Parte 2. Dalla valutazione al controllo

Sommario

2.1. Premessa
2.2. Distinzione tra valutazione e controllo
2.3. I confronti come categorie di apprendimento
2.4. Necessità di un collegamento virtuoso tra programmazione, valutazione e controllo

2.1. Premessa

Nella prima parte di questo lavoro – dedicata alla valutazione per il controllo – abbiamo trattato in generale di una valutazione strumentale all’attività di controllo, frutto di chiara contestualizzazione relativamente a: funzioni (perché); oggetti (cosa); attori (chi); strumenti e processi (come); riferimenti temporali (quando) e riferimenti spaziali (dove). Cercando di dare continuità alla riflessione avviata, ci focalizziamo qui:

• sulla distinzione tra valutazione e controllo;
• sull’esigenza della programmazione per alimentare confronti efficaci;
• sulla necessità di assicurare un collegamento virtuoso tra programmazione, valutazione e controllo, ai fini del raggiungimento di sempre più elevati livelli di equilibrio aziendale.

2.2. Distinzione tra valutazione e controllo

La valutazione è strumentale all’assunzione di decisioni da parte di un soggetto intorno ad un determinato oggetto, inteso come attività, gestione, performance, organizzazione, relazione e così via. Si focalizza sull’oggetto per apprezzarlo, assegnando un valore agli elementi che risultano rilevanti nella prospettiva di specifici stakeholder (nota) .
Il controllo si estende, invece, al momento di concreto utilizzo della valutazione, da parte dei portatori d’interessi, per decisioni che possono riguardare:

• loro relazione con l’oggetto stesso (ad esempio, di richiesta di servizio, fornitura, finanziamento, lavoro);
• azioni dirette sull’oggetto (ad esempio, modifica dell’assetto organizzativo, cambiamento dei processi di erogazione).

Per i fornitori conoscere i tempi di pagamento è certamente molto importante nella selezione dei clienti.
Poter confrontare il clima organizzativo di diverse strutture è utile ai dipendenti per decidere eventuali richieste di mobilità e trasferimento.
E così, è possibile continuare, riferendosi a possibili altre categorie di stakeholder, fermo restando che ciascun individuo può assumere diversi ruoli, ad esempio: fornitore e utente oppure amministratore e utente. Può quindi utilizzare diverse valutazioni per controllare diverse sfere di rapporto con l’organizzazione.
Come già indicato, la valutazione non necessariamente è compiuta dal portatore d’interessi – il quale può aver necessità di avvalersi di esperti – viceversa il controllo, come atto volitivo di indirizzo delle proprie decisioni, è attività propria e autonoma dello stakeholder (nota) .

2.3. I confronti come categorie di apprendimento

Per sistemi di controllo gestionale intendiamo sistemi di governo razionale, fondati sulla logica dell’organizzazione di attività future e del confronto per l’apprendimento e il miglioramento continui.
Comprendono elementi informativi, basati sull’analisi comparativa di grandezze segnaletiche di performance, ed elementi organizzativi, basati sull’articolazione delle responsabilità e sulla motivazione delle persone all’auto-valutazione e al miglioramento.
Il controllo rappresenta pertanto il momento di concreto utilizzo della valutazione, con la volontà fattiva di migliorare l’oggetto analizzato (nota) .
Si tenga presente che i trend e i confronti spaziali sono importanti nel momento valutativo per apprezzare i risultati raggiunti, tuttavia il controllo richiede inevitabilmente il confronto dei risultati con un sistema di obiettivi. I trend e i confronti spaziali autonomamente non consentono apprendimento per la decisione razionale, perché sono avulsi dalla funzione di guida e di analisi che caratterizza la programmazione. La scelta – la selezione tra le alternative possibili, della migliore per il soggetto – richiede inevitabilmente la conoscenza di un sistema di obiettivi (nota) .

2.4. Necessità di un collegamento virtuoso tra programmazione, valutazione e controllo

Carenze nella programmazione da parte dei soggetti interessati impediscono valutazioni significative e pertanto l’esercizio corretto del controllo.
Ogni sforzo d’analisi, per quanto avanzato, risulta vuoto al di fuori di un contesto strategico e programmatorio.
D’altra parte, è chiaramente in contrasto con qualsiasi logica di razionalizzazione pure una programmazione alla quale non segua un adeguato processo di valutazione e controllo, funzionale alla comprensione di criticità e punti di forza.

In un’organizzazione realmente spinta verso il miglioramento:

• la programmazione indirizza la valutazione;
• la valutazione è strumentale al controllo;
• il controllo confluisce in nuova e migliore programmazione.

Si tratta di affermazioni elementari, logiche, alle quali, tuttavia, va dedicata la necessaria considerazione.
Troppo spesso, infatti, vengono contraddette nella prassi, perché la fretta applicativa prende il sopravvento sulla riflessione, portando a compiere errori di contestualizzazione.
In sintesi, programmazione, valutazione e controllo si sostengono e motivano vicendevolmente.
Alla luce degli obiettivi prefissati, possiamo apprezzare risultati, punti di forza, elementi di debolezza, maturando conoscenza per indirizzare la nuova programmazione, per governare il miglioramento.

La valutazione è del tutto inutile quando è avulsa da un percorso di programmazione e controllo.
Proprio in tale “non appartenenza” possiamo individuare, in ultima analisi, l’origine di tanti equivoci su funzioni, fruitori ed altri elementi di processi valutativi che – per quanto rigorosi nel riferimento a fatti e dati – conducono a conflitti, disagi, confusioni e non ad apprendimento per una nuova, fondata e migliorativa programmazione.

DOI 10.4439/gc5