Sommario

1. L’importanza della valutazione delle performance
2. Criteri per impostare un sistema di valutazione
3. Approcci di misurazione
4. Le schede di valutazione
4.1 Alcuni metodi di valutazione delle performance
4.2 Tecniche comparative
5. Gli stili personali

1. L’importanza della valutazione delle performance

L’organizzazione che considera le Risorse Umane come fattore di successo per il conseguimento dei propri obiettivi è chiamata ad adottare dei sistemi formali di valutazione delle performance.
Un efficace sistema di valutazione delle prestazioni può portare le persone a sentirsi importanti per il raggiungimento del business aziendale, a migliorare i propri punti di debolezza, a lavorare con motivazione e alto senso di appartenenza, e a migliorare la qualità delle relazioni interne ed esterne con evidenti impatti in termini di raggiungimento dell’eccellenza nell’operatività.
Una valutazione corretta delle prestazioni assicura, inoltre, a chi svolge una mansione simile di essere valutati secondo criteri standard; consente l’identificazione delle persone di maggior talento e di poter definire dei percorsi in merito alla crescita professionale dei dipendenti.
Perché ciò avvenga, i sistemi di valutazione dovrebbero avere un forte commitment, essere strettamente correlati alle mansioni svolte e prevedere la restituzione di feedback ai valutati sugli aspetti da migliorare per il futuro.
La gestione dei feedback è una fase di cruciale importanza perché è essa stessa a determinare il successo o l’insuccesso del sistema in termini di credibilità ed effettivo contributo al miglioramento delle performance. Malgrado questo, spesso, molti manager fanno fatica ad attribuire la giusta importanza al processo di valutazione vivendolo più come un peso di cui liberarsi in fretta che come momento per valorizzare i meriti e motivare i collaboratori.

2. Criteri per impostare un sistema di valutazione

La prestazione è data da un soggetto che agisce in una specifica situazione di lavoro per conseguire determinati risultati.

Per impostare un sistema di valutazione delle performance è utile premettere che non esiste un sistema ideale di valutazione valido per tutte le aziende e che ci sono delle caratteristiche che devono essere soddisfatte perché esso funzioni:

• congruenza strategica intesa come rispetto dei valori e della cultura aziendale da parte del sistema di valutazione che si costruisce (esempio: se per l’azienda è un valore il coinvolgimento dei dipendenti, quando si definisce la tipologia di feedback per la restituzione dell’esito della valutazione, si dovrà consentire al collaboratore la possibilità di offrire un giudizio alla pari e un'auto-valutazione);
• avere il sostegno da parte del vertice aziendale affinché i collaboratori a livello gerarchico più basso sentano la giusta responsabilità nell’implementazione del sistema;
• offrire chiarezza ai dipendenti in termini di responsabilità e aspettative sulla prestazione per sostenere l’azienda nei suoi obiettivi strategici;
• rispettare criteri di equità per non deludere la fiducia e attendibilità secondo cui più soggetti giungono in modo indipendente a una stessa valutazione;
• fornire adeguata formazione ai valutatori in merito all’uso del sistema di valutazione e alla restituzione dei feedback;
• valutare l’efficacia del sistema attraverso la verifica dell’allineamento tra prestazioni e obiettivi strategici.

3. Approcci di misurazione

Gli approcci di misurazione della prestazione possono essere di diverse tipologie:

• basati sul soggetto, vale a dire sulle caratteristiche personali che sono date dalle conoscenze professionali acquisite, dalla capacità di eseguire determinate attività, dalle motivazioni e dalle predisposizioni personali;
• basati sull’azione, cioè sull’osservazione dei comportamenti effettivi rispetto a quelli che l’organizzazione si attende che siano rispettati dalla persona oggetto di valutazione.

Tale approccio individua i comportamenti che il dipendente deve attivare per raggiungere l’efficienza nel proprio lavoro attraverso una preventiva mappatura delle diverse posizioni aziendali. I manager valutano il livello di adozione dei comportamenti desiderati annotando le prestazioni efficaci e non, mediante l’utilizzo della tecnica degli incidenti critici. Secondo tale metodo si predispone uno strumento dove annotare i successi e gli insuccessi professionali più significativi di una persona.
Il metodo fornisce informazioni utili al responsabile nella gestione dei collaboratori. Il fatto di discutere e condividere di episodi di lavoro realistici facilita l’assunzione di responsabilità da parte del collaboratore nell’assumere comportamenti coerenti con quanto l’organizzazione si attende.

Di seguito ne è riportato un esempio:

• basati sui risultati (MBO, Management By Objective), cioè sulla gestione di aspetti oggettivi e misurabili del singolo o del gruppo in un arco temporale ben definito. In base a questo sistema il vertice aziendale stabilisce gli obiettivi annuali e li comunica ai livelli immediatamente successivi. Ogni manager definisce i propri traguardi per garantire all’azienda il raggiungimento degli obiettivi stabiliti. L’aspetto positivo di tale sistema è che ogni persona cui è affidato un ruolo di responsabilità conosce i propri obiettivi e li prende in considerazione come parametri di valutazione rispetto alla propria prestazione.

La regola fondamentale dei sistemi MBO è che gli obiettivi devono essere:

• specifici, cioè riguardare le effettive attività del valutato;
• misurabili, in termini di volumi, costi, quantità, ecc;
• rilevanti, cioè di reale impatto sull’organizzazione;
• sfidanti, ma al contempo raggiungibili per non creare sfiducia nell’organizzazione e
• conseguente riduzione dell’impegno da parte del dipendente.

Per gestire correttamente il sistema è importante comunicare con anticipo al valutato i target di riferimento in modo da metterlo a conoscenza degli aspetti su cui la sua prestazione sarà giudicata.
Focalizzare la valutazione su risultati quantitativi può indurre ad assumere comportamenti negativi, per questo a indicatori di performance quantitativi si possono affiancare indicatori comportamentali volti a misurare in che modo i risultati sono perseguiti.

Esempio di metodo di valutazione basato sui risultati (MBO)

Tabella riepilogativa (nota)

4. Le schede di valutazione

Le schede di valutazione rappresentano l’output materiale dell’intero processo. Attraverso la scheda il valutatore si confronta con il collaboratore sulla prestazione al fine di delineare come perseguire una sempre maggiore integrazione del suo ruolo specifico all’interno dell’organizzazione, oltre che garantirgli un piano di crescita e sviluppo.
Le schede di valutazione hanno delle criticità legate all’identificazione delle tecniche e delle scale di misura che si ritiene più opportuno adottare. Come anticipato sopra, le varie metodologie di per sé non sono l’una migliore dell’altra, ma sono legate al contesto organizzativo sui si applicano, ai risultati considerati desiderabili o indesiderabili per l’organizzazione e alle risorse disponibili.
 

4.1 Alcuni metodi di valutazione delle performance

a) Scala di valutazione

In base a una scala di misura prefissata il valutatore effettua la sua compilazione. Con questo metodo si possono valutare diverse aree connesse alla prestazione, come ad esempio: conoscenze, competenze, ecc.

Il metodo sopra riportato lascia spazio ad ampia discrezionalità da parte dei valutatori per via della mancanza di descrizioni approfondite in merito a quanto valutato.

b) Scala di valutazione legata a comportamenti osservabili

Tale metodo descrive dei comportamenti in base a scale caratterizzate da una complessità crescente per ogni area di valutazione. Il valutatore deve solo indicare qual è il comportamento assunto dal collaboratore in un periodo temporale delimitato.

Esempio (nota)

Esempio di scala di osservazione dei comportamenti (nota)

Tale tipologia di valutazione basata su un oggetto di valutazione esplicito ha il vantaggio di una maggiore attendibilità rispetto a metodi numerici e, se ben progettato, consente l’identificazione del gap tra prestazione attesa dall’organizzazione e comportamento espresso.
La difficoltà di tale metodo risiede nella sua progettazione perché essa necessita di una corretta e puntuale identificazione dei comportamenti attesi dall’organizzazione in base agli specifici ruoli. Lo svantaggio di tale metodo è legato, quindi, al fatto che può richiedere molte più informazioni di quelle che il valutatore è in grado di elaborare

4.2 Tecniche comparative

Esistono altre tecniche, definite “comparative”, che mirano a sviluppare in modo esplicito una classifica tra le persone valutate. Tali tecniche prevedono la valutazione delle prestazioni non riferita al singolo in base a dei criteri qualitativi o quantitativi, ma rispetto a quelle degli altri di pari ruolo. Il metodo può essere usato per valutare promozioni verso ruoli di maggiori responsabilità poiché consente di identificare in un gruppo omogeneo di professionisti i migliori e i peggiori attraverso il confronto tra le diverse performance.

Esempio

La scheda di valutazione può prevedere uno spazio dedicato all’identificazione delle aree di miglioramento. Tale spazio consente di avere delle informazioni ulteriori a supporto del risultato soddisfacente o meno, di fissare delle ipotesi di miglioramento per colmare i gap eventualmente emersi e di coinvolgere il collaboratore nell’assunzione di impegni per il futuro.

I sistemi di valutazione delle performance vanno strutturati in base agli obiettivi strategici da raggiungere.

Esempio di scheda di valutazione

5. Gli stili personali

Nel processo di valutazione delle prestazioni in cui è importante comprendere i comportamenti e dare un feedback sulle potenzialità da sviluppare può essere utile analizzare gli stili personali (nota) .
In modo sintetico si potrebbero individuare tre stili principali:

1. lo stile analitico
2. lo stile relazionale
3. lo stile direttivo

Lo stile analitico è tipico di chi è prevalentemente razionale e predisposto al pensiero logico; questo tipo di persona diffida di giudizi soggettivi, sa essere ponderato nelle argomentazioni e sa attenersi a regole e procedure.

Lo stile relazionale caratterizza le persone aperte per le quali è importante che ci sia collaborazione e comprensione reciproca. Queste persone sanno incoraggiare gli altri e trasmettere fiducia.

Lo stile direttivo contraddistingue le persone attive, orientate ai risultati, che sanno tenere sotto controllo le situazioni. Si fidano delle proprie capacità di giudizio e agiscono in base alle proprie considerazioni; ricorrono a incentivi per ottenere i risultati.

Ogni stile personale si combina a delle skills.

Il feedback e lo sviluppo

Il processo di valutazione della performance che prende avvio con la fase di definizione della prestazione ed è seguito dalla valutazione vera e propria secondo una delle modalità di misurazione sopra descritte, prevede come terzo momento la restituzione del feedback al valutato.
La gestione dei feedback è una fase di fondamentale importanza perché è essa stessa a determinare il successo o l’insuccesso del sistema in termini di credibilità ed effettivo contributo al miglioramento delle performance. Malgrado questo, spesso, molti manager fanno fatica ad attribuire la giusta importanza al processo di valutazione vivendolo più come attività burocratica di cui liberarsi in fretta piuttosto che come occasione per valorizzare i punti di forza e la motivazione dei collaboratori.
Per gestire in modo efficace la fase del feedback sarebbe opportuno osservare alcuni elementi: (nota)
 

                                                                                                                                                 DOI 10.4439/mm18