Avete presente la leggenda della Toyota? La proverbiale puntualità di un treno giapponese? Il sorprendente livello qualitativo della componentistica manifatturiera? La straordinaria capacità nipponica di organizzarsi?

Quante volte, osservando le organizzazioni occidentali, si crede di far parte di due mondi diversi?

Mr. Cho, vice presidente Toyota, una volta enunciò la strategia della propria Azienda; quello che disse divenne celebre:
“Otteniamo RISULTATI ECCELLENTI da persone normali che gestiscono processi ECCELLENTI. I nostri concorrenti spesso ottengono RISULTATI MEDIOCRI (o pessimi) da persone eccellenti che gestiscono processi sbagliati.”

Come raggiungere l’eccellenza? Avendo il coraggio di cambiare.
Il cambiamento, qualsiasi esso sia, dobbiamo volerlo davvero; il cambiamento implica sacrificio, dedizione, impegno, serietà: in sintesi, si tratta di una vera e propria “sfida”, ma con metodo.
Questo tipo di “sfida” mira ad “alzare l’asticella” giorno dopo giorno, misurando i numeri in gioco, imparando dai propri errori e migliorandosi sempre, alla ricerca della perfezione, seguendo il “Kaizen”, pilastro del Lean Thinking.

Dove nasce il Lean Thinking? Che significa “pensare snello”? Perché può essere considerato un fattore strategico di sviluppo competitivo per l’impresa?

Contrariamente alle aspettative, il Lean Thinking pone le sue prime radici negli Stati Uniti d’America, durante la seconda guerra mondiale; per fronteggiare l’ingente fabbisogno dell’industria bellica, il Governo Americano istituisce i TWI (Training Within Industry), programma di formazione finanziato e coordinato dal U.S. Departement of War – War Manpower Commision. Si parla di in totale di 1.6 Milioni di lavoratori formati in oltre 16.500 stabilimenti in 5 anni; il TWI comprendeva le seguenti aree di formazione:

1. Job Instruction Training (JI): come addestrare le persone a svolgere un lavoro in modo corretto e sicuro.
2. Job Methods Training (JM): come migliorare continuamente il modo con cui è svolto un lavoro.
3. Job Relations Training (JR): come gestire al meglio il rapporto coi lavoratori per prevenire problemi.

Dopo il monitoraggio di circa 600 aziende, si registra qualche numero significativo, attribuito a benefici direttamente conseguenti al programma TWI:

• 86% hanno aumentato la produzione più del 25%
• 88% hanno ridotto le ore lavorate più del 25%
• 55% hanno ridotto gli scarti più del 25%
• 100% hanno ridotto i reclami più del 25%

Il trend di sviluppo del programma viene subito dismesso dopo la vittoria della guerra, in quanto il miglioramento dell’efficienza, della produttività e della qualità non era più una priorità nei mercati in forte espansione; il Giappone invece, dopo la guerra, esce stremato, distrutto e con pochissime risorse per ricominciare: per aumentare la produttività “facendo di più con meno”, sono stati ripresi proprio quei programmi che avevano fatto vincere gli americani.
Presso la Toyota di Sakichi e Kiichiro Toyoda, si inizia la “lotta allo spreco” e “la ricerca continua di aumento della produttività”: le concrete origini del Lean Thinking partono da qui.
Nel 1955 nasce il P-Course (Toyota Production Course) di Shingeo Shing; in seguito arrivano le principali metodologie giapponesi di Industrial Engineering (nel 1958 Shingo sviluppa lo SMED, negli anni ‘70 Nakajima formalizza il TPM, negli anni ‘80-‘90 Okada sviluppa il Visible Planning), e viene quindi formalizzato con Ohno il TPS, il celebre Toyota Production System che supera concettualmente e concretamente i limiti della produzione di massa di Ford&Sloan.
A cavallo tra gli anni ‘80 e ‘90, due studiosi americani, Womack e Jones formalizzano il Lean Thinking attraverso la pubblicazione di “La macchina che ha cambiato il mondo” e “Lean Thinking, per i manager che cambieranno il mondo”: il primo volume mostra chiaramente come la Toyota “fa di più con meno”, il secondo concettualizza il “Pensiero Snello” attraverso l’enunciazione di 5 fondamentali principi:

1. Value, identificare il vero valore per il cliente ed incentrare la l’organizzazione su questo
2. Mapping, individuare le attività che non generano valore
3. Flow, superamento delle strutture funzionali ed organizzazione del flusso delle attività
4. Pull, “tirare” l’organizzazione dal mercato
5. Perfection, inseguire la perfezione con il miglioramento continuo

Perché il Lean? Al di là della teoria, c’è un forte sostegno in termini di risultati; di seguito, se ne riportano alcuni raggiunti:

1. Riduzione del Lead Time del 40%
2. Riduzione del Time to Market del 50%
3. Riduzione del Set Up Time del 60%
4. Aumento della rotazione delle scorte del 30%
5. Aumento della produttività complessiva del 20%

Come?
In sintesi, seguendo i 5 principi del Lean Thinking:

1. Più valore, meno sprechi
2. Più flusso, meno lotti e code
3. Più organizzazione per processi
4. Determinazione di processi standardizzati e stabili: la creazione di standard rappresenta l’obbiettivo per il mantenimento ed il progressivo e costante miglioramento degli stessi

Ricercando il vero valore per il cliente, si delimita il processo, concreto oggetto di studio e perfezionamento; quindi si eliminano gli sprechi (i “Muda”) e si fissano gli standard, attraverso la formazione e l’industrializzazione. Il miglioramento continuo è pertanto la sfida quotidiana da porsi.

Siete abbastanza “snelli”?

 DOI  10.4439/mm12