Nelle nostre PMI gli imprenditori ed i manager devono confrontarsi quotidianamente con nuove sfide che provengono dall’esterno e dall’interno.

Da un parte il cliente ed il mercato, dall’altra le risorse umane e l’organizzazione. Le energie sono spesso impiegate per risolvere il problema contingente, lasciando poi poco spazio e risorse per pensare al futuro.
Ci sono cogenze legislative da soddisfare, si pensi al recente GDPR, alla fatturazione elettronica, alla profonda modifica che sta avvenendo nel mercato del lavoro con l’approvazione del “decreto dignità”, oltre alle novità normative che ogni settore per la sua specificità può avere (come il REACH, CLP, ecc.).
A questo aggiungiamo un altro “fattore critico”, l’adeguamento delle strutture organizzative alla quarta rivoluzione industriale, INDUSTRY 4.0.

Come gestire tutte queste variabili ?

Ipotizzando un passaggio generazionale, riuscirebbe un neo-imprenditore a gestire da solo questa complessità?

Quale preparazione devono avere i nostri giovani, nelle università, per affrontare questa sfida che rende obsoleta qualsiasi tecnologia o modalità di gestione con una velocità che non lascia il tempo all’uomo di adeguarsi?

Occorre dotare le nostre PMI, di strumenti flessibili, di modelli organizzativi e sistemi di gestione che abbiano la finalità di “rigenerarsi”, di mettere “a processo”, tutte le attività dell’azienda.

Parliamo della gestione per processi, che non rappresenta una novità, in quanto la sua nascita, in maniera strutturata risale agli anni cinquanta, con le applicazioni delle teorie di Deming, sul miglioramento continuo.

L’innovazione, oggi, risiede nella sua applicazione, soprattutto nelle nostre PMI.

Con questo articolo voglio condividere con voi alcune applicazioni della gestione per processi, per stimolare in voi una riflessione e magari spingervi in un approfondimento, su di una modalità diversa nell’affrontare e gestire le tematiche aziendali.

Esempio n.1 il processo digitale

Siamo nell’era digitale, ma anche questo passaggio, dall’analogico al digitale deve essere affrontato con “metodo” e dobbiamo essere consapevoli dello stato di avanzamento della nostra “digital evolution”.

Le fasi principali di questo processo digitale sono:
I.  Digitization
II. Digitalization
III.Digital trasformation

Nella prima fase abbiamo la conversione dei dati da “analogici” a “digitali”, nella seconda la tecnologia digitale viene utilizzata per migliorare processi e modelli di business, nella terza, abbiamo un cambiamento coordinato su tutti gli aspetti del business (industry 4.0).
Il passaggio dalla fase I alla fase II, presuppone un cambiamento soprattutto “gestionale”, operato destrutturando le gerarchie, riorganizzando le risorse umane e tecnologiche orientando tutta l’organizzazione al raggiungimento degli obiettivi. Si passa da una gestione accentrata e verticale ad una gestione più orientata ai work flow che attraversano orizzontalmente l’azienda detta appunto “gestione per processi”.

Esempio n.2 il processo di business

L’idea imprenditoriale, è un Business che deve principalmente:
1. Generare risultati di qualità coerenti
2. Consentire una rapida espansione

Qualità in termini di, valore percepito dal cliente e ritorno degli investimenti, con un’organizzazione che sia già predisposta per una espansione.

I criteri per che tutto ciò avvenga sono:
1. Buone intenzioni nella realizzazione del business
    a. Organizzando al meglio tutte le informazioni (data)
    b. Con un’esecuzione che sia veloce e semplice (fast and easy)
    c. Con un processo che sia a costi contenuti (low cost)
2. I risultati devono essere riproducibili, per permettere la crescita.
3. Il tutto deve essere misurabile e gestibile, con velocità e precisione.

In altri termini parliamo di:
• EFFICACIA
• EFFICIENZA
• ADATTABILITA’

Il business, e la sua creazione, possiamo definirlo il primo e principale “processo” con il quale disegnare la nostra impresa.

Esempio n.3 il modello di business

Abbiamo prima parlato di “valore”, creato per il cliente con un impiego di risorse che dia un risultato “utile”, che ci permetta di reinvestire creando “l’espansione” del nostro business.
L’identificazione di questo valore, non è solo iniziale, in fase di start-up, ma deve essere messo periodicamente in discussione, un esame periodico che deve divenire una “fase” del nostro processo.
Partiamo dal concetto che il Business è comunque un’arte e che la tela (canvas) sulla quale dipingere questo quadro è formata dai colori che sono:
• Il denaro
• Le persone
• Le infrastrutture

Il “business model canvas” (Alexander Osterwalder) nasce proprio da questo concetto, una rappresentazione grafica che ci aiuta a disegnare il nostro business.

Partendo dalla parte centrale della nostra tela dovremo evidenziare quale VALORE vogliamo creare per il cliente, spostandoci sulla sinistra dovremo stabilire quali saranno i partner (fornitori) che ci permetteranno di costruire questo valore. Stabilendo le attività del nostro processo e le risorse che dovremmo impiegare per attuarlo. Tutto questo rappresenterà il costo della nostra struttura.

Alla destra il nostro valore dovrà essere comunicato con relazioni che dovremmo instaurare con i nostri clienti ideali, e contemporaneamente stabilire con quali canali consegnare il nostro valore alla nostra clientela. Tutto questo genererà il ricavo della nostra organizzazione.

Perché vogliamo definirlo “processo” ? La risposta è che la costruzione di un modello di business, non può essere “statica”, ma deve essere dinamica per permettere al nostro business di essere ADATTABILE alle mutate esigenze dei nostri clienti o alle mutate definizioni del nostro VALORE.

Per portarvi un esempio, pensate come è cambiato il modello di business del Retail.

Siamo passati dai punti vendita sfavillanti, con personale educato di bella presenza, posizionato nelle vie del centro, con “clienti” fieri di mostrare le loro shopper griffate, ad un semplice sito Web con una maniacale organizzazione di supply chain per permettere al cliente di effettuare l’acquisto dalla sua scrivania e di vederselo recapitare a casa da un corriere, in una scatola di cartone.

Nel mezzo abbiamo avuto le catene di franchising, i supermercati, i giganteschi “Mall” … ed ora è sufficiente un semplice smartphone, ed una carta di credito.

Altro processo molto importante, parlando di “digital trasformation”, è quello che organizza e gestisce i dati aziendali.

Esempio n.4 “data process”

Per comprendere e dialogare con gli elementi fondamentali del nostro business: DENARO, PERSONE, INFRASTRUTTURE, abbiamo le seguenti funzioni:
• Finanza
• Contabilità
• Vendite e Marketing
• Supply chain management
• Risorse umane
• Information technology

Minimo comun denominatore per poter comprendere, misurare, comunicare, gestire le nostre aree sono i DATI. 

Questi sono valori quantitativi, finanziari, qualitativi, dimensionali ecc. I dati di un’azienda sono una ricchezza da conservare e da proteggere, ma devono anche essere facilmente implementabili e devono poter essere messi a disposizione degli operatori, ognuno per le proprie competenze e funzioni.
Questa gestione dei dati, organizzata in base ai processi aziendali prende il nome di E.R.P. Enterprise Resource Planning.
Questi sistemi gestiscono le varie fasi del processo, validando i dati da una fase all’altra e non permettendo (salvo in rari casi) percorsi di modifica a ritroso, se non autorizzati dall’ERP manager.

Il sistema ERP è organizzato per moduli che possono essere implementati anche in un secondo tempo, permettendo al sistema una scalabilità sulla base della crescita dell’organizzazione.

Il sistema ERP permette poi con dei “cruscotti” (dashbord) di rendere i dati più comprensibili (data visualization), questo affinché ogni decisione del management possa essere supportata da dati, ed ogni performance possa essere misurata per eventuali correzioni di rotta del nostro processo.

Questi sistemi non nascono “su misura” per le PMI, ma vanno adeguati all’effettive esigenze, funzioni e dimensioni organizzative dell PMI. Diventa fondamentale quindi, prima di effettuare qualsiasi implementazione chiarire alla “softwarehouse”, quali sono i nostri processi e quali sono i nostri obiettivi organizzativi.
Molte volte avviene il contrario, si acquistano software ERP, poi si “forza” l’organizzazione ad un allineamento alle funzioni ERP.

Il percorso deve essere equilibrato e condiviso, i due processi, quello organizzativo e quello disegnato dall’ERP, devono trovare un giusto compromesso per 2 motivi:
a) Il software non deve irrigidire l’organizzazione con il rischio di creare processi ridondanti e deficit di produttività;
b) L’organizzazione non deve “improvvisare” le proprie procedure, sulla base dell’esigenza del momento, ma deve strutturarsi per poter “autocontrollarsi”.

Per permettere quindi il giusto approccio ad un sistema ERP, ed avere dei dati coerenti e soprattutto validati, il nostro organigramma dovrà prevedere la gestione per processi.

Esempio n.5 “organigramma per processi”

Quando si parla di organigrammi, si pensa principalmente alle strutture piramidali, oppure a schemi divisi per uffici, reparti, divisioni ecc. Logiche che non sono sufficienti per poter gestire con efficacia ed efficienza i nostri processi.
In questi organigrammi è molto chiara la gerarchia ma non sempre risulta chiara l’interazione tra le varie aree e soprattutto la responsabilità dei progetti che coinvolgono più risorse. La logica è quella di mappare le attività dei processi affidarne responsabilità ed attuazione, evitando che si creino buchi organizzativi o peggio ridondanze. La struttura viene anche definita a Muro Maestro.

Questa definizione rende chiaramente l’idea che tutte le relazioni diventano fondamentali sia quelle gerarchiche dall’alto verso il basso, che definiremo “strutturali” che quelle orizzontali che definiremo “funzionali”.
Nascono quindi degli organigrammi diversi che seguono il flusso dei processi e che vengono a volte rappresentati con delle “matrici”.

Questi organigrammi sono tipici nel Project Management, dove le organizzazioni sono impegnate nel gestire progetti con team “cross funzionali”, formati da ingegneri, architetti, commerciali, tecnici, capireparto, amministrativi, ecc.

Che cosa cambia nella gestione per processi:

1) i singoli processi vengono visti come micro-organizzazioni

2) i processi sono trasversali con dei responsabili ai quali le risorse devono riportare

3) il proprietario di processo è responsabile di tutto il processo e non di una singola attività, con una visione di insieme che gli permette di ottimizzarlo

4) i compiti delle persone che collaborano all’interno di un processo sono noti a tutti i colleghi, c’è una condivisione degli impegni e delle conoscenze, vengono meno le logiche di “reparto”

5) l’organizzazione per processi fa in modo che ogni dipartimento eserciti un autocontrollo sul proprio lavoro senza appoggiarsi a supervisori ad ogni livello gerarchico

6) si lavora per rispettare obiettivi ben definiti e ben chiari a tutti, la comunicazione è bidirezionale dal responsabile ai componenti del team e viceversa

7) ci si focalizza più sulla performance dell’intera organizzazione che su quella del singolo

8) i risultati raggiunti sono documentati e vengono periodicamente monitorati, confrontandoli con obiettivi di miglioramento sempre nuovi

9) le informazioni circolano più velocemente

10) il management è orientato al risultato e la gestione diretta dei team evita buchi organizzativi e ridondanze.

Queste organizzazioni, sono sicuramente complesse, e la forte autonomia richiesta ai componenti non deve prescindere dal controllo.

Per ovviare a tutto questo, occorre valutare l’inserimento di “modelli di gestione”, che hanno la finalità di “regolamentare” le varie fasi del nostro processo.

Il modello di gestione se correttamente implementato, assume la forma di un vero e proprio “sistema di gestione”, che canalizza tutte le attività, in un percorso di miglioramento continuo.

Esempio n.6 “i sistemi di gestione manageriali” (management system)

Nelle organizzazioni per processi trovano la giusta collocazione i sistemi di gestione ed i modelli gestionali.
Siamo purtroppo abituati a vedere questa logica invertita, cioè sistemi di gestione “appiccicati” malamente ad organizzazioni verticistiche e di vecchia concezione. Mi riferisco ai sistemi di gestione inseriti solo per la finalità di ottenere delle “certificazioni” utilizzate per “immagine” o per scopi “commerciali”, come quelle della ISO 9001 (qualità) o dell’ambiente ISO 14001, o peggio quelle inserite per cogenze legislative come i sistemi Dlgs 231 e la OHSAS 18001.

Spesso mi sono trovato a visionare certificazioni o sistemi di gestione, che avevano il solo fine di “esistere” e non di raggiungere gli obiettivi della “politica” dichiarata dall’alta direzione aziendale.
In queste realtà le risorse adibite a queste attività, sono costrette ad un lavoro frustante di “costruzione” di documentazione, ovviamente priva di veridicità, elaborata solo al fine di ottenere la certificazione o superare un audit di mantenimento.

Tutte questi modelli di gestione, che possono essere certificati o meno, si basano sulla logica della gestione per processi, e quindi devono essere un “vestito su misura”, che l’organizzazione indossa, adattandolo di volta in volta alle mutate esigenze ed alle mutate situazioni endogene ed esogene.

Implementare questi “virtuosi” sistemi è una grande occasione, ed è veramente un peccato sprecare tempo e risorse per costruire una scenografia da utilizzare solo per i clienti e gli auditor. Questi sistemi si basano tutti sulla ruota di “Deming”, un percorso che accompagna l’organizzazione verso il “miglioramento continuo”.
 

Un sistema di gestione, parte dalla fase PLAN dove l’Alta direzione” stabilisce le linee guida del processo aziendale, dichiarandone l’intenzione nell’attuazione sottoscrivendo una “politica”.

Nella fase DO viene regolamentata l’attuazione del “piano di azione”.

Nella fase CHECK, si effettuano le misurazioni ed i controlli, per poter constatare se la direzione intrapresa coincide con le logiche della “politica”.

Nella fase ACT si traggono periodicamente (annualmente) le conclusioni, e nel caso si rivede la politica, attualizzandola e si riprogrammano le azioni per l’anno successivo, nell’ottica di migliorare e migliorarsi.

Avere la maturità di gestire l’organizzazione per processi e sottoporsi all’analisi dei sistemi di gestione ISO, rappresenta una grande sfida per top management, ma anche una garanzia di continuità e di crescita.