La direzione operativa – perché oggi è così importante?
Di Roberto Rocchegiani

Ho già scritto per Setupimpresa iniziando nel 2011 con una serie di articoli dedicati al modello organizzativo OHSAS 18001, il primo articolo porta questo titolo La certificazione OHSAS 18001: leva per il rilancio Made in Europe.
In quell’articolo ho effettuato un parallelo tra il rispetto del lavoratore in termini di salute e sicurezza e la possibilità che in un prossimo futuro il “cliente” potesse valutare nella scelta del suo “brand” anche il rispetto, da parte del produttore, dei requisiti della “sostenibilità”.
Termine allora (2011) “inosueto”, oggi di attualità.
Oggi le evoluzioni del marketing, ci parlano di “customer experience”, dove il cliente non è più il bersaglio delle nostre comunicazioni “one way”, ma diviene parte attiva, informata e determinante nelle scelte di “policy” aziendale.
Potere al popolo! …. Dei consumatori e non solo..

Così sta avvenendo in politica, ormai dovremmo abituarci che, chi prima risponde al “pain” del cittadino, prima avrà ascolto, e se ci sarà coerenza nella comunicazione e poi nell’attuazione, si genererà una “fidelizzazione” che rappresenta il vero capitale di ogni organizzazione, che sia politica o aziendale che sia associativa o religiosa, il “capitale relazionale”.

Dove per “relazione” non si intende solo “capacità di raggiungere l’interlocutore”, ma anche “capacità di destare in lui interesse ed ascolto attivo”, in poche parole “dialogo”.

Il dialogo alimenterà la “advocacy”, il passaparola che promuoverà la nostra “policy”, e che a sua volta aumenterà il nostro “capitale relazionale”, valorizzando il nostro “brand”.

Processo che va pianificato, attuato, controllato e migliorato.

Pensate che tutto questo non centri nulla con l’OM?

La gestione delle risorse e la creazione del VALORE passano attraverso i più diversi sentieri, l’OM ha il compito di identificarli, di proporli e poi di attuarli.

Per comprendere più a fondo cosa intendiamo per “operations”, pensiamo alla nostra vita di tutti i giorni:
• Il nostro modo di presentarci, di vestirci di parlare rappresenta il nostro MARKETING
• La nostra capacità di raggiungere risultati e pianificare azioni è la nostra STRATEGY
• Il nostro modo di relazionarci con familiari ed amici è il nostro MANAGEMENT/COMUNICATIONS
• La gestione dei nostri devices (smart phone, computer, tablet, ecc.) è la nostra area IT
• Guadagnare e gestire la nostra finanza è la nostra FINANCE /ACCOUNTING
• Ma oltre a queste attività noi, dobbiamo: organizzare i nostri pasti, prepararci per andare al lavoro, raggiungere il posto di lavoro, organizzare la nostra vita sociale…… tutto questo possiamo definirlo OPERATIONS

L’operations è l’area di management, che nel sistema, si occupa di produrre “beni e servizi”.

Possono essere dei ben “tangibili” si pensi alle aree produttive, oppure possono essere dei report, dei servizi e quindi “intangibili”, come per gli uffici.

In qualsiasi attività l’operations ha il compito di:
• Produrre di più
• Con meno costi
• Con maggior facilità
• Con minori risorse
• Con alta qualità

Questa sera abbiamo ospiti, prepariamo un’ottima cena, la serviamo nei tempi giusti, abbiamo avuto tempo per cucinare ma anche per preparare la nostra abitazione per l’accoglienza, abbiamo utilizzato gli ingredienti giusti senza sprechi.

Il risultato è una gestione attenta alla qualità, ma anche alla produttività lasciandoci tempo e risorse per gestire tutto al meglio.

L’operations è la gestione di:
• Tempi
• Materiali
• Persone
• Qualità
• Movimentazioni

L’operations ci aiuterà a comprendere meglio la gestione delle aree:
• Magazzino
• Produzione
• Tempi di attesa/consegna
• Progetti
• Qualità
• Produttività

Dobbiamo soddisfare i nostri clienti, creando valore e migliorando la produttività.

Creare maggior VALORE per il cliente, con il minimo SFORZO per la nostra organizzazione.

E torniamo al nostro VALORE, l’OM deve perseguire la creazione del valore percepito e riconosciuto dal cliente. Il cliente sarà disposto a pagare solo l’impiego di risorse che sono state investite per creare il VALORE da lui percepito.

VALORE per il cliente = Che cosa devo produrre?
                                    A quali costi?

Che cosa devo produrre?
• Ottimi prodotti
• Ottima qualità e confort
• Garanzie
• Servizi per il cliente

A quali costi?
• Prezzo competitivo
• Consegna gratuita
• Altri servizi gratuiti
• Riduzione dei tempi di attesa

Prima mission per l’OM:

Dovrà aumentare il numeratore e dovrà diminuire il denominatore, il risultato sarà l’aumento del VALORE

Sorpresi? Questa è una grossa novità per le nostre PMI. Fino ad oggi, con il nostro “costumer” silente o comunque non particolarmente attivo, ci siamo molte volte detti “se nessuno si lamenta o reclama…”.

La gestione PUSH, produciamo e pubblicizziamo, il mercato risponderà positivamente

Questo succedeva nella precedente era geologica del Marketing, oggi il terreno di gioco è il “marketing 4.0”, l’”inbound”, la “customer experience”, e quello che verrà ….

Passiamo ad una gestione PULL, è il cliente a guidare il processo ed a decidere le sorti del ns prodotto-

Avremo occasione nei prossimi approfondimenti di affrontare ogni argomento, per il momento prepariamo il terreno di gioco ed iniziamo l’allenamento, la partita si gioca con nuove regole!

Bene! Abbiamo inserito un nuovo concetto:

> VALORE per il cliente = > Che cosa devo produrre
                                       < A quali costi

Un manager è un gestore di risorse, impiegate per la produzione di beni o servizi, di ottima qualità ed a costi contenuti.

Introduciamo il secondo concetto, basilare per l’OM, la produttività.

PRODUTTIVITÀ = Che cosa abbiamo prodotto?

                          Quanto ci è costato produrlo?

Al numeratore i nostri prodotti sono beni o servizi per il cliente, mentre al denominatore abbiamo i costi per lavoro, materiali, consumi, energia, rifiuti.

Come incrementiamo la nostra produttività?

Al numeratore dovremmo aumentare il valore del nostro prodotto/servizio:
• Produrre maggior quantità allo stesso costo
• Produrre migliori prodotti per poterli vedere ad un prezzo maggiore
• Creare un miglior servizio per fa vivere al cliente un’esperienza migliore (customer experience)
• Creare convenienza per il cliente
• Consegne più veloci
• Aumentare il valore della “sostenibilità” del nostro processo

Al denominatore dovremmo diminuire e migliorare l’impiego di risorse:
• Diminuire le ore di manodopera
• Diminuire l’impiego di energia
• Diminuire l’impiego di materiali
• Diminuire il numero di difetti
• Diminuire i rifiuti, migliorare il riciclo/riuso
- Diminuire il numero e la gravità degli infortuni e delle assenze per malattia

>PRODUTTIVITA’ = > Che cosa abbiamo prodotto?
                            < Quanto ci è costato produrlo?

Le aziende di successo si impegnano su entrambi i fronti, aumento del valore del prodotto e miglioramento della produttività.

Concentrarsi troppo sul VALORE trascurando la PRODUTTIVITA’ può comportare una diminuzione dei margini, al contrario concentrarsi, in maniera difensiva sulla PRODUTTIVITA’ trascurando il VALORE per il cliente, può portare a delle sorprese sia in termini di volumi di vendita che di marginalità.

Un piccolo esercizio da effettuare a fine mese è quello di farsi alcune domande e provare a darsi la giusta risposta:
• Quali sono state le mie realizzazioni?
• Quanto tempo ho impiegato?
• Ho sprecato tempo o risorse?
• Come avrei potuto investire il tempo e le risorse risparmiate?

Nella filosofia della “Lean Management”, vengono definiti “MUDA” (sprechi), tutte quelle azioni, processi, servizi, risorse, impiegate senza che ci sia stata generazione di VALORE. Dove per valore si intende sempre quello percepito dal cliente. Ma non finisce qui, alla “spending review” ci siamo arrivati anche noi, ormai le PMI vivono di tagli, ma come avete visto anche dalla nostra politica economica, di “tagli” si può anche morire!

Nella filosofia “lean”, tutte le risorse risparmiate per l’eliminazione dei MUDA, vengono reinvestite nel processo della creazione del VALORE.

Ma voglio essere ancora più chiaro, in questi mesi, in Italia, stiamo vivendo una piccola rivoluzione chiamata “fattura digitale”, il terrore di tutti i ragionieri ed un rinnovato business per tutte le softwarehouse.

Che messaggio sta passando? Che a breve (con i ns tempi), i dati contabili saranno gestibili attraverso dei software che oltre ad emettere fatture digitali, riceveranno anche fatture di acquisto in formato html e quindi gestibili dai software ERP o semplicemente gestionali e registrabili AUTOMATICAMENTE!

PANICO degli uffici amministrativi!

E se a questo aggiungiamo anche il raggiungimento degli obbiettivi di semplificazione fiscale (sempre con i ns tempi) con Flat Tax e sfoltimento dei lacci e laccioli delle aliquote e detrazioni/deduzioni, anche la dichiarazione dei redditi arriverà precompilata ON LINE!

PANICO dei commercialisti e fiscalisti!

Agire e non reagire, dovremmo incentivare questi cambiamenti, adeguare le nostre organizzazioni considerando, dei servizi e prodotti, non più un VALORE per il cliente ma delle COMMODITIES.

È inutile continuare ad investire risorse o concentrare il ns business, dove non riusciamo a marginare, perché la DIGITAL TRANFORMATION sta eliminando le MUDA che non creano VALORE per il cliente,

Agire e non reagire, questo significa che non dobbiamo “tagliare i costi del personale addetto a questi servizi”, ma bensì dobbiamo impiegare questa loro conoscenza per evolvere la quantità e la qualità dei servizi per il cliente creando altro VALORE.

Ci sono colleghi commercialisti che si stanno specializzando nel controllo di gestione, nell’accelerazione delle start up, nei servizi di consulenza strategica. Ci sono aziende che stanno migliorando i loro processi di budget e forecast, utilizzando la Business Analitics, le loro analisi di marketing attraverso la lettura dei Big Data. Ci sono CFO che stanno evolvendo la loro figura passando da analisti e gestori di dati contabili e finanziari, a gestori ed analisti dei “dati” in senso lato, affiancando il marketing, facendolo evolvere verso una visione più strategica e di orientamento. Ci sono aziende che stanno entrando nella mentalità “cloud” e stanno digitalizzando tutti i loro documenti, liberando scaffali, uffici e magazzini di inutile carta, creando maggior mobilità e nuovi spazi da utilizzare.

In poche parole, tutto quello che viene risparmiato, va reinvestito nell’azienda per creare VALORE.

VALORE e PRODUTTIVITA’ devono essere due facce della stessa medaglia, che premia il successo dell’azienda.
In un PROCESSO virtuoso della creazione del VALORE
 

Con questo schema “circolare”, voglio sottolineare il concetto di “processo”.
Tutto quello che noi riusciamo ad organizzare sotto forma di “processo”, alimenta una conseguenza di azioni e di risultati “gestiti”, tutto quello che lasciamo agli “eventi”, alimenta anch’esso una conseguenza di azioni e di risultati, ma….. “imprevedibili”, o quantomeno “occasionali”.
In questo caso “il processo” di un’azienda che vuole crescere ed aumentare il suo fatturato, dovrà prima cimentarsi in un aumento “quantitativo” della produzione, poi se inserita in un “processo” virtuoso, potrà mettere in sequenza continue azioni di miglioramento della PRODUTTIVITA’ e reinvestirla nella creazione di ulteriore VALORE per il cliente. Questo genererà ulteriori risorse (pensiamo agli utili), che potranno essere reinvestiti in RISORSE, in aumento ulteriore della PRODUZIONE e poi di nuovo miglioramento ulteriore della PRODUTTIVITA’ e così via.

Non ci sono limiti al “miglioramento continuo”, ma con la stessa velocità, se non gestiti in un processo:
1. Pianificato (plan)
2. Attuato (do)
3. Controllato (check)
4. Migliorato (act)

Questa spirale può sfuggire dal controllo e deviare, sbilanciando gli equilibri finanziari, poi gli economici ed infine i patrimoniali.
Questa spirale negativa, spesso si associa ad aumenti di volume di produzione e fatturato, i quali se non gestiti e controllati possono innescare un fabbisogno incontrollato di risorse, e come conseguenza un aumento dell’utilizzo del capitale di terzi ed un successivo squilibrio del rapporto con il capitale proprio. Se la creazione del VALORE e la gestione della PRODUTTIVITA’, lascia spazio ad aumenti di FATTURATO ad ogni costo, per generare nuova LIQUIDITA’ a prescindere dalla MARGINALITA’, probabilmente la voce dell’OM si è fatta molto fioca, e la corsa al risultato ad ogni costo può compromettere la salute dell’azienda.

Anche questo schema circolare è la rappresentazione di un “processo”, ma in questo caso evidenzia il “mancato controllo” ed una spirale di “peggioramento continuo” (e non di miglioramento continuo).
Come vedete, il primo evento che mette in moto il “processo” non è un’azione ma una reazione, dovuta all’emergenza, all’impellente necessità, al problema del momento, …… Manca una visione, mancano dei tempi per le analisi e per strutturare strategie, c’è confusione di ruoli, quello che sappiamo e che dobbiamo reagire per evitare il peggio, la mancata consegna, l’ulteriore ritardo del cliente che sollecita, ……. vi ricorda qualcosa?
Oggi viviamo di risultati “Mensili” al massimo “Trimestrali”, dove non si lascia spazio alla maturazione di un processo, che è dato principalmente dai tempi dell’”uomo” di adeguarsi ai cambiamenti.
La curva del miglioramento o dell’incremento è una “sinusoide”, che necessariamente parte prima con un’accelerazione molto bassa per poi stabilizzarsi, e poi per ricrescere ulteriormente.
La valutazione della capacità di “avanzare” va contestualizzata nel percorso globale. In questo esempio che segue se andiamo a verificare la capacità di crescita (curva azzurra) sviluppata a marzo 19 rispetto a quella di novembre 18 troveremo una differenza di -11 punti percentuali, ma se vediamo la curva di avanzamento globale (curva arancio) scopriremo che ci troviamo ad un punto di ripartenza di una seconda fase di crescita, che necessariamente dovrà mantenere il livello raggiunto ed a questo inserire un ulteriore miglioramento.
Questi concetti portati nel concreto possono riguardare ad esempio, il primo passaggio da 1 a 2 turni della produzione, oppure l’inserimento di un nuovo macchinario, o l’inserimento di personale da formare ed addestrare. In termini di servizi, potremmo pensare all’inserimento di un nuovo software gestionale, alla creazione di un sistema di reporting, all’implementazione di un sistema di gestione qualità, …. Alla fatturazione digitale.

L’energia inizialmente impiegata nei cambiamenti può generare risultati duraturi nel tempo, se non viene dissipata nel conseguimento di obiettivi a breve.