Sommario

1. Criteri progettuali per un sistema BSC
1.1 Definire i sub sistemi informativi
2. Allineamento degli incentivi

1. Criteri progettuali per un sistema BSC

La BSC non è detto che sia la panacea adatta a ogni azienda. Costi di realizzazione e implementazione, articolazione del software disponibile e cultura del management ne limitano l’utilizzo. Ciò non toglie che ogni azienda, per quanto piccola, possa fare suo l’approccio metodologico che guida alla BSC; non fosse altro per abituarsi all’idea di progettare, misurare e verificare. Insomma è bene cominciare a pensare che la struttura aziendale non è immobile; si trasforma, invece, in funzione del contesto in cui opera e degli uomini che lavorano.
Plasticità come requisito strategico di partenza è, quindi, il messaggio da cogliere nella teoria delle Balanced Scorecard.
Riferendoci alle quattro macroaree (clienti, attività interna, apprendimento e crescita della struttura organizzativa, finanza), optare per un sistema BSC significa innanzitutto agire su quei contesti, per definire un sistema coerente di obiettivi e di indicatori.
L’esperienza di Kaplan e Norton dimostra come non ci siano valutazioni univoche; ogni azienda scopre il proprio sistema e plasma le BSC in funzione di quanto identificato.
Andiamo per ordine, seguendo - una per una - le quattro aree definite nella teoria classica. L’universo “Clienti” è un mondo complesso, in cui - alla percezione dei fruitori finali - si aggiunge quella degli operatori interni in azienda. E non è per nulla scontato che il sistema obiettivi e misure definito in azienda corrisponda a ciò che veramente chiedono i clienti. Ecco perché il primo passo è di scoprire cosa si aspettano gli utilizzatori. È anche possibile che queste informazioni esistano già; in tal caso è necessario scovarle e sistematizzarle. Solo a questo punto si può tentare di inquadrare il sistema obiettivi-indicatori. In genere qualità dei prodotti e tempestività del servizio sono considerate le chiavi di sviluppo. E gli indicatori più frequenti sono la soddisfazione del cliente, il grado di fidelizzazione, la redditività per cliente, l’acquisizione di nuovi clienti, la quota di mercato per segmenti.
Nella macroarea “Attività interna” si collocano invece tutti i processi aziendali che integrano trasversalmente il business; la complessità d’analisi è subito evidente. Qui s’intrecciano dati provenienti dalla produzione, dal marketing, dalla logistica. È la catena del valore che richiede una visione integrata dell’azienda.
Quanto a complessità non ne manca neppure all’area “Apprendimento e crescita della struttura organizzativa”: qui si misura il potenziale di reazione dell’azienda al cambiamento con la conseguente capacità di inventare e introdurre nuovi prodotti e servizi, adeguando filosofie e tecnologie produttive. Si valuta anche la capacità di far crescere il personale. In questa macroarea si misurano così la soddisfazione dei dipendenti, la produttività, il grado di fedeltà, le competenze professionali, la formazione in azienda e quell’esterna. Inoltre si misurano i sistemi informativi disponibili e le procedure organizzative, per verificare i livelli motivazionali del personale.
Infine c’è la macroarea “Finanza”, forse quella più semplice, non fosse altro perché i dati sono reperibili con maggior facilità e gli indici sono noti. Gli indicatori sono economici, finanziari e patrimoniali.
Così inquadrate, le BSC si propongono davvero come strumenti di gestione integrata d’azienda: la complessità progettuale è tale da richiedere una revisione approfondita di ogni area; a essa si aggiungono la ricerca e la gestione dei dati perché siano fruibili dai software dedicati per Balanced Scorecard.

1.1 Definire i sub sistemi informativi

Individuare indicatori e misure di verifica rende indispensabile costruire un’infrastruttura informativa adeguata che sia in grado di rendere disponibili le misure, condividere gli obiettivi a tutti i livelli stabiliti, controllare nel tempo la corrispondenza tra piani attuativi e piani strategici, cogliere e interpretare dinamicamente le interazioni tra indicatori di diverse aree. Le BSC diventano così l’infrastruttura su cui sviluppare uno “Strategic Management System”; conservano un ruolo di controllo, ma assurgono a strumenti di pianificazione, concentrando l’attenzione sulla gestione e la comunicazione strategica e organizzativa.
Optare per un sistema BSC in azienda significa così progettare e realizzare un sistema informativo adeguato che sia davvero in grado di rispondere ai requisiti dalla nuova metodologia. Perché un sistema di IT possa al meglio utilizzare le BSC è necessario che disponga di un sub sistema di visualizzazione, uno di costruzione, uno di analisi e infine uno di amministrazione delle BSC. Tutto questo fruibile dall’utente sul proprio personal computer.
Per visualizzare la BSC è indispensabile che il sub sistema sia semplice, fruibile anche da non esperti; inoltre deve fornire il quadro sinottico degli indicatori chiave permettendo l’analisi degli stessi: la compatibilità con gli ambienti Client/Server è fondamentale così come con il mondo Web, utile per la diffusione delle BSC.
Il sub sistema di costruzione consente agli utenti di costruire le BSC senza dover programmare. Quello di analisi, invece, include tutte le operazioni di tipo statistico richieste da alcune attività inserite nelle BSC.
Infine, il sub sistema riservato all’amministrazione del flusso informativo deve raccogliere, depurare e organizzare una notevole mole di dati, con origine disparata (ERP, per esempio); si tratta di costruire un Performance Data Warehouse.
Realizzati i sub sistemi, si passa alla realizzazione del progetto, passando per l’individuazione degli indicatori, l’implementazione del Performance Data Warehouse dedicato e infine alla personalizzazione e parametrizzazione dell’applicazione che crea la BSC. Infine si affronta la fase più delicata, quella di messa a regime del progetto: formare il personale è il primo passo cui però deve seguire un’opera costante di aggiornamento.
Il dinamismo strutturale e di contenuti delle BSC impone una continua revisione dei risultati. Costringe a responsabilizzare i capi progetto in funzione degli obiettivi ora misurabili, agisce sulla percezione stessa del proprio lavoro che è diventato quantificabile e verificabile. Nel pragmatismo della metodologia BSC c’è una dimensione epistemologica che non può sfuggire: verificare e falsificare le teorie per imparare dagli errori e progredire. è l’essenza della filosofia popperiana, applicata alla realtà imprenditoriale.

2. Allineamento degli incentivi

Le persone agiscono a seconda di come sono misurate. Cambiare un sistema di rilevazione di prestazione equivale a cambiare il modo in cui le persone percepiscono i propri contributi alla visione, missione e strategia dell’azienda. Per creare valore, gli indicatori di performance devono motivare le persone a fare le cose giuste. Così, un aspetto critico della gestione della performance è l’allineamento degli obiettivi delle persone agli obiettivi dell’azienda. Per creare tale allineamento le Balanced Scorecard devono essere correlate alla valutazione, alla remunerazione e agli avanzamenti di carriera delle persone.

Gli incentivi sono diversi per ogni livello dell’organizzazione. Mentre legare il bonus alla Cve o al valore dell’azione è corretto per l’amministratore delegato, difficilmente influenzerà in modo significativo il comportamento degli impiegati, il cui impatto su questo indicatore è molto diluito. L’incentivo deve assumere il significato di qualcosa che viene dato in cambio di un servizio o del raggiungimento di un traguardo.

Gli incentivi devono evitare i difetti dei tradizionali piani di incentivazione, quali:

• i manager ottengono ricompense perché sono riusciti a negoziare obiettivi “bassi”: il bonus deve essere realisticamente commisurato a obiettivi strategici, non deve diventare un banco di negoziazione sindacale;
• il processo di budget diventa un momento strategico in cui si articolano obiettivi e risorse: il budget è la predisposizione di obiettivi che discendono direttamente dall’articolazione della strategia aziendale, non è un’attività di previsione (per esempio, il 5 per cento in più delle vendite dell’anno scorso);
• molti obiettivi hanno “pavimenti” o “soffitti”: le persone che hanno raggiunto il massimo del bonus potrebbero adagiarsi e non offrire un ulteriore surplus che pure sarebbe possibile ottenere;
• la performance spesso alimenta conflitti tra gruppi e funzioni: incentivi conflittuali creano inutili tensioni e distruggono lo shareholder value;
• i bonus monetari tendono a essere troppo bassi rispetto allo stipendio e ai benefit aziendali: se il bonus non è significativo rischia di non incentivare le persone ai comportamenti desiderati (“Chi se ne importa se non raggiungo i miei obiettivi?”);
• viene posta l’enfasi nella prospettiva di breve termine: se viene premiata la performance di breve termine (per esempio il cash flow), i manager saranno incentivati a raggiungere i risultati di breve termine;
• il management non è legato all’azionariato: il management non sente l’azienda come bene proprio, non avverte il rischio di perdita, anche se va ricordato come l’esperienza delle stock option non abbia sortito sempre i positivi effetti auspicati;
• vengono definiti obiettivi solo individuali: se non s’incentiva il gioco di team si rischia di creare due pesanti negatività, il mancato raggiungimento degli obiettivi e l’insoddisfazione e la frustrazione dei migliori collaboratori;
• focalizzazione su misure di redditività che non massimizzano lo shareholder value: vengono trascurati importanti aspetti operativi della gestione aziendale che possono trasformarsi in pericolosi boomerang finanziari aziendali (lo slow moving non impatta il risultato di nessuno, così nessuno se ne cura);
• focalizzazione su ricompense monetarie: la cultura contemporanea tende a enfatizzare gli aspetti monetari, invece ricompense non monetarie sono spesso molto più efficaci. Il rischio degli incentivi monetari consiste nel fatto che essi creano dei “vincitori” che ricevono denaro in contrapposizione ai “perdenti” che non lo ricevono; questo determina l’insorgere di barriere e non favorisce il concetto di lavoro di squadra.

Una ricerca su riconoscimenti e ricompense, condotta da Ludohl, Covach e Nelson, suggerisce che il management spesso sovrastima l’importanza del denaro come elemento di motivazione e sottostima l’importanza di altri fattori. In molti studi, i manager cui è stato chiesto “che cosa si aspettano le persone dal loro lavoro” avrebbero fatto meglio a tirare a sorte che basarsi sulle loro assunzioni.

Esempi di incentivi non monetari che le società usano con successo comprendono nuove responsabilità e promozioni, maggior tempo libero, pubblicizzazione dei risultati ottenuti sul giornale aziendale, una lettera di riconoscimento da parte dell’alta direzione, un quadro ricordo o un viaggio premio in modo che anche i famigliari possano condividere la soddisfazione e la realizzazione del dipendente.

Ci sono alcuni fattori chiave che devono essere sottolineati per raggiungere il principio dell’allineamento degli incentivi per tutte le mansioni nell’organizzazione:

• stabilire un chiaro programma di obiettivi;
• prevedere i tempi e l’opportunità di attuazione dei cambiamenti culturali attraverso un programma di compensazione con incentivi;
• definire sia gli indicatori chiave di performance sia le soglie dei risultati attesi;
• stabilire i requisiti di accesso alla partecipazione agli incentivi;
• definire le “regole del gioco”, per esempio: mix tra stipendio fisso e variabile, obiettivi a breve e a lungo, data di inizio, come e quando gli incentivi vengono pagati, quando non vengono pagati, le soglie massime;
• definire il periodo di misurazione e la frequenza dei pagamenti;
• sviluppare formule per accantonare i fondi;
• definire le procedure di valutazione, per esempio: il programma ha rinforzato i “giusti” obiettivi, l’azienda ha ottenuto effettivo ritorno sull’investimento per questo programma?.

Il processo di premiazione e ricompensa è uno dei punti di forza per guidare la crescita professionale e la riqualificazione nell’organizzazione.

Come pure promuovere una cultura incentrata sulle performance: i comportamenti che sono allineati al raggiungimento delle performance prefissate vengono premiati. Per ottimizzare l’efficacia dei piani aziendali occorre una consistente e continua verifica delle performance e una valutazione. Il personale deve essere a conoscenza di qual è il proprio apporto al raggiungimento degli obiettivi aziendali e deve avere un costante feedback della valutazione dei propri risultati.

In questo modo il monitoraggio delle performance e la valutazione dei risultati diventa il principale mezzo di dialogo per discutere i risultati di business. Il linguaggio comune permette al management di focalizzare l’attenzione sui problemi realmente prioritari.

Per il successo delle Balanced Scorecard è consigliabile un adeguato periodo di prova di queste misure o un’introduzione graduale per abituare le persone a questo nuovo approccio culturale.