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Marketing operativo

16 Settembre 2011 • di Renato Votta

La forza vendita: gestire, retribuire, motivare

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La forza vendita va inserita in un contesto complessivo di marketing dato dalla politica di distribuzione, di comunicazione, di promozione e merchandising e, soprattutto, nell’ambito della politica di negoziazione: presentazione dell’offerta, compresi gli aspetti di prezzo e le altre condizioni finanziarie.
 

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Sommario

1. Premessa
2. La concezione di un sistema di forza vendita
3. L’interazione vendita-marketing
4. La trasmissione degli obiettivi
5. Fare le scelte fondamentali
5.1. Tipologie di vendita e tipologie di venditori
5.2. Scegliere il ruolo della propria forza vendita


1. Premessa

La creazione e la gestione di una forza vendita incontrano un certo numero di difficoltà che possono raggrupparsi in:

  • difficoltà legate all’ambiente d’impresa e alla necessità di adattarlo rapidamente ai mutamenti economici, tecnologici e sociali;
  • difficoltà legate alla necessità di trovarsi in una struttura coerente: si riscontra, in effetti, spesso l’assenza o il rifiuto di una struttura di marketing e la presenza di frizioni tra il marketing e la vendita;
  • difficoltà di ordine socio-culturale dovute all’immagine dei commerciali in generale e dei venditori in particolare;
  • difficoltà legate alla competenza dei venditori e al loro inquadramento.

La situazione di riferimento si caratterizza per profondi cambiamenti, dovuti anche al fatto che esiste una pluralità di attori all’interno di una catena (nella sua sequenza più elementare costituita da produttori, distributori, consumatori) e che si rende necessario dare significato e differenza ai vari anelli di tale catena: concepire, produrre, offrire, distribuire, comunicare, utilizzare ,ecc.
La pluralità di attori ha giocoforza modificato le relazioni tra i vari interlocutori. Il cliente finale, piazzato alla fine della catena, diventa l’arbitro supremo nella scelta dei punti vendita e dei marchi, ricevendo le sollecitazioni di marketing del produttore e del distributore. Produttore e distributore, infatti, pur avendo il medesimo target, perseguono finalità e logiche differenti e spesso contrastanti e in un quadro dato dalla concentrazione della distribuzione, le stesse funzioni di marketing e di vendita devono essere riorientate, tanto che ha acquisito progressiva e strategica importanza il concetto di “trade marketing”, cioè il marketing dei produttori nei confronti di distributori potenti e spesso decisivi per le sorti di un prodotto.
La ripartizione dei territori tra il marketing (a monte) e la vendita (a valle) si esegue sempre più secondo uno schema differente da quello che si pratica abitualmente; la strategia per il marketing, l’operatività per il commerciale; la forza vendita, in contatto permanente con il cliente diretto (il distributore) tende a sviluppare un marketing relazionale adattato. Questo comporta sempre più la necessità di una stretta collaborazione tra le varie funzioni, secondo le dinamiche del lavoro per progetti e per obiettivi.


2. La concezione di un sistema di forza vendita

In produzione, il servizio Tempi e Metodi è responsabile di una buona esecuzione del lavoro. Ma occorre porsi problemi analoghi anche per la forza vendita.
Senza contare poi che in poche imprese si definisce il tipo di venditore più appropriato, anche sulle tipologie di clienti e sulle strategie di comunicazione/contatto. Se la riduzione del numero dei venditori, del numero dei commerciali gerarchici può essere osservato in molte imprese, tuttavia tale fenomeno si accompagna spesso alla messa in produzione di strutture specializzate: la riduzione del numero di venditori e di direttori locali è in parte compensata dalla creazione di servizi: di vendita interna, di formazione, di sviluppo delle vendite ,ecc. Spetta al responsabile della forza vendita proporre lui stesso un tale metodo come fa l’ingegnere di produzione nelle fabbriche.
La realtà industriale mostra che in oltre l’80% dei casi, le basse performance e l’inefficacia dei venditori sono attribuibili al sistema, a fronte di un 15-20% dovuto all’individuo, ossia ai suoi comportamenti, alle capacità personali, alla consapevolezza dei risultati da ottenere. Alcuni studi, effettuati su alcune equipe di vendita, mostrano che fattori ereditati, intelligenza, istruzione, ambiente, ma anche ambizione, volontà e gusti contribuiscono a creare le differenze tra venditori.
Solitamente la forza vendita di un’azienda è costituita da un 10-15% di “campioni” ambiziosi, automotivati, performanti; un 10-15% di “mediocri”, senza grandi ambizioni e senza grandi risultati, si accontenta di poco e si ritengono “di passaggio” nella vendita o nell’azienda in questione; un 70-80% di “medi”, mediamente dotati, mediamente ambiziosi, mediamente performanti: medi in tutto.
Dato che i medi rappresentano la stragrande maggioranza, è su di questi in primo luogo che occorre agire con opportune leve motivazionali e incentivanti. Altri studi condotti negli Stati Uniti dimostrano che non esiste nessuna “predestinazione alla vendita” e che tutto dipende da elementi influenzabili dalle politiche aziendali. Dunque un’azienda che voglia ottenere un’elevata produttività dai suoi venditori dovrà orientare il lavoro della forza vendita in una chiave strategica di marketing, commerciale e gestionale: i buoni soldati non possono compensare l’assenza di strategie. Vanno, infatti, assegnati obiettivi a ciascun livello gerarchico, in termini quantitativi, (quote, fatturati ,ecc.) e in termini qualitativi (comportamenti commerciali, stili di vendita ,ecc.).
Numerose imprese arrivano a definire piani d’azione per ogni settore e per ciascun venditore, includendo persino piani speciali personalizzati per singoli clienti. Migliorare la forza vendita comporta dunque un approccio organizzativo che richiede:

  • seguire un percorso di marketing
  • declinare la strategia di marketing in strategia e azione di vendita
  • impostare e realizzare strutture organizzative funzionali
  • dirigere gli uomini in queste strutture
  • motivare tali uomini e organizzarli in squadre
  • controllare i risultati
  • utilizzare adeguati supporti informatici.

Si misurerà un grado di produttività in rapporto all’individuo (obiettivo di progresso), in rapporto alle imprese concorrenti (obiettivi di performance), o più performanti in altri settori (benchmarking).


3. L’interazione vendita-marketing

La vendita, cioè la stesura dei programmi di vendita, in realtà deriva dai piani di marketing e di azione commerciale, a loro volta frutto dei piani di attività, che sono frutto dei piani aziendali. L’insieme di questi piani è esso stesso il risultato di una serie di decisioni prese a differenti livelli strategici.

A tal proposito si veda la tabella seguente.

  

Livello strategico Livello di decisione Tipologia di decisione
Strategie d’impresa
 Direzione Generale
  • Definizione della missione d’impresa
  • Scelta di portafoglio di attività
  • Formulazione degli obiettivi e delle grandi linee politiche
  • Individuazione degli strumenti
  • Piano d’impresa
Strategia per settore di attività Direzione del settore di attività
  • Strategia (sviluppare, difendere, redditivizzare, abbandonare le attività)
  • Strategia concorrenziale
  • Piano per settore di attività
Strategia di marketing Direzione marketing e/o commerciale
  • Scelta dei segmenti di mercato prioritari
  • Scelta della politica di offerta
  • Scelta della politica di distribuzione
  • Scelta degli assi dell’azione commerciale
Strategia di vendita Direzione delle vendite o direzione commerciale
  • Scelte fondamentali
  • Scelte delle clientele di vendita prioritarie
  • Scelte di messa in opera

   


Il sistema non può funzionare che facendo partecipi i differenti livelli gerarchici alle decisioni che li riguardano.

Dunque il responsabile della forza vendita ha un doppio ruolo:

  • supportare la preparazione della decisione di marketing concernente il campo di attività strategica, partecipando alla formazione della volontà di vendere e alla fissazione degli obiettivi d’impresa;
  • mettere in opera questa volontà facendo intervenire la forza vendita per quello che la concerne.

Per raggiungere gli obiettivi prefissati, una politica di marketing implica la scelta dei segmenti strategici, della clientela e l’elaborazione di una politica di offerta.
Tuttavia, sviluppare un’offerta appropriata non è sufficiente; occorre ancora che questo prodotto sia disponibile (politica di distribuzione), che il cliente apprenda l’esistenza di tale prodotto e che si attiri verso di esso (politica di comunicazione). Occorre contestualizzare immediatamente il ruolo della forza vendita nel piano di marketing-mix. Essa in effetti propone l’offerta al cliente finale (a porta a porta) o al cliente intermedio; essa distribuisce il prodotto (a porta a porta, lasciandolo sul posto, ,ecc.), o lo fa distribuire. Essa è anche uno strumento di comunicazione privilegiato, poiché permette il contatto diretto da uomo a uomo.

La forza vendita, come ogni attività d’impresa, deve essere diretta. Si possono per questo distinguere due fasi:

La fase uno è sicuramente d’importanza fondamentale; essa si struttura in tre stadi:

  1. prima di tutto occorre raccogliere le informazioni e analizzarle, considerando anche diverse ipotesi di evoluzione;
  2. la visione iniziale, completata delle informazioni su mercato e concorrenti, va tradotta in conseguenze (in termini di minacce/opportunità) per la forza vendita;
  3. si deve poi procedere alla formulazione di alternative strategiche.

In base a tali valutazioni è possibile conoscere le conseguenze logiche di una strategia commerciale, situare i risultati per la forza vendita a livello strategico e a quello operativo. Scegliere tra le varie alternative (segmentazione, abbinamenti prodotti/mercati, posizionamento) implica delle scelte di relazioni con la clientela, di frequenza delle visite ,ecc. La selezione degli elementi di attacco dei mercati ha la sua incidenza sulle motivazioni e sulla stessa natura della forza vendita, così come le scelte distributive influiscono sulle strutture di vendita e sugli inquadramenti giuridico-contrattuali dei venditori. La scelta infine della politica di vendita si riflette inevitabilmente, quasi automaticamente, sul ruolo da assegnare alla forza vendita e dunque sulle missioni da perseguire e gli obiettivi da raggiungere.

La seconda e ultima fase è quella della definizione della strategia. Partendo da un insieme di strategie teoricamente plausibili, i filtri sono numerosi:

  • filtro economico
  • filtro umano
  • filtro di comunicazione
  • ……………………………………..


4. La trasmissione degli obiettivi

Le previsioni di vendita sono in realtà gli obiettivi assegnati alla forza vendita, tenendo conto del dosaggio di marketing mix. La trasmissione degli obiettivi è un elemento chiave del sistema di forza vendita; essa necessita del rispetto di una serie di principi.

A) Il principio di concertazione
Se appare normale che il Direttore Commerciale partecipi alla definizione dei suoi obiettivi e della strategia aziendale, che la Direzione Vendite, a sua volta, partecipi all’elaborazione della strategia commerciale, che la Direzione Regionale condivida la strategia delle vendite, spesso non è altrettanto accettato e riconosciuto che la catena della partecipazione, negoziazione e condivisione debba continuare verso il basso, fino all’ultimo venditore.
La direzione partecipativa per gli obiettivi è applicata infatti da un numero ancora limitato d’imprese, anche se i venditori più efficaci e motivati sono quelli che hanno contribuito all’elaborazione dei loro obiettivi; questo tuttavia non significa abbandonare l’esercizio della direzione, ma più semplicemente valorizzare l’approccio professionale e fiduciario. L’obiettivo è presentato dal livello gerarchico più elevato, che spiega i principi in base ai quali è stato definito. Ciascuno poi può, motivando, effettuare una contro-proposta. Questa dinamica presenta un doppio vantaggio: si potrebbe aver dimenticato delle specificità proprie del settore di vendita considerato e poter negoziare su una motivazione solida rafforza il responsabile di quella unità a consociare alla perfezione il proprio settore.
Infine la concertazione richiede solitamente un’azione di controllo meno impegnativa e capillare, poiché è stata effettuata con la partecipazione dei controllati.

B) La cascata degli obiettivi e delle missioni
La Direzione Generale assegna un certo numero di missioni alla Direzione Commerciale, che si rende concreto in obiettivi quantitativi e qualitativi. Questa, a sua volta, esplode ciascuno di questi obiettivi in missioni per la Direzione delle Vendite e così di seguito. Alla base della cascata, la missione del venditore si traduce in quote per quanto riguarda gli obiettivi quantitativi e in ulteriori compiti per ciò che concerne gli obiettivi qualitativi.
Ecco alcuni esempi di catena, che mostrano gli obiettivi come si modificano scendendo lungo la cascata:
attaccare alcuni segmenti di mercato (marketing) diviene: scegliere le categorie di clienti (Direzione Vendite) e, infine, per il venditore diviene: scegliere quali clienti andare a visitare. Parlare di “Più prodotto” è un obiettivo del marketing, diviene una scelta di argomentazioni di vendita per la Direzione Vendite e una scelta dei singoli argomenti per il venditore.

C) Il principio della delega
È sempre opportuno prendere l’abitudine di distinguere tra obiettivi attribuiti per delega e obiettivi di partecipazione o contribuzione. Per gli obiettivi di delega, occorre distinguere tra quelli che non necessitano di rendicontazione e quelli direttivi e sapere se questi obiettivi sono permanenti o no.

 


5. Fare le scelte fondamentali

5.1. Tipologie di vendita e tipologie di venditori

Per costruire un sistema di forza vendita più produttivo, l’impresa deve riferirsi ai differenti tipi di forza vendita esistenti, tener conto dei clienti e della concorrenza (approccio di marketing), poi sviluppare il quadro al cui interno questo sistema sarà costituito.
Esso sarà definito dall’espressione della volontà di vendere (approccio strategico e operazionale) e includerà le scelte sulla natura giuridica della forza vendita.
La tipologia di forza vendita si struttura in funzione dei differenti circuiti di distribuzione: essa può indirizzarsi direttamente al cliente finale, utilizzando una propria forza vendita che si misura o con il grande pubblico (assicurazioni, concessionari di automobili, forza vendita a domicilio ecc.) o con il settore professionale di riferimento (come la maggior parte delle imprese industriali); essa può infine effettuare vendita diretta per corrispondenza, via Internet e così via, senza dunque disporre di personale specifico commerciale.
L’impresa può inoltre o passare per un solo intermediario (dettagliante) o per il circuito lungo (grossista e dettagliante). È evidente che i differenti tipi di forza vendita non hanno tutti lo stesso profilo. Nel caso di forza vendita diretta, per esempio, il venditore a domicilio è tanto più efficace se dispone d’indirizzi qualificati già predisposti (tramite un approccio di telemarketing o tramite il suggerimento di un altro cliente) e la sua missione principale è, ovviamente dopo la presentazione dell’offerta, la conclusione del contratto. Da questo punto di vista, per esempio, il venditore industriale ha una missione molto meno aggressiva.
Nel caso della vendita per intermediari, la missione dei venditori dell’impresa è doppia; immediatamente, far referenziare i loro prodotti (tramite una presentazione appropriata e una conclusione), poi servire il cliente (per aiutarlo a un utilizzo migliore per un prodotto tecnico, per sostenerlo nella vendita per un cliente distributore), infine ottenere nuove ordinazioni.
Nel caso invece dei venditori degli intermediari, anch’essi hanno una doppia missione, ma, appena il loro magazzino vende altri prodotti, la pressione di vendita si allenta: occorre infatti consigliare e seguire il cliente affinché ritorni.
La varietà di missioni della forza vendita lascia presupporre una grande varietà di tipologie di venditore, in funzione della natura del cliente (industriale o grande pubblico) e della sua collocazione rispetto alla catena della distribuzione.

Il sistema di forza vendita da impiantare dipende quindi anche dal tipo di vendita che si intende effettuare. Esistono al riguardo numerose pratiche, spesso contemporanee:

  • la vendita di risposta a uno stimolo: il venditore cerca di suscitare una reazione favorevole e un acquisto dopo una presentazione (spesso standardizzata), costruita in un ordine logico e comportante certi vantaggi per il compratore - le domande da porre e le risposte alle possibili obiezioni sono preparate in anticipo. Si tratta di una metodologia largamente utilizzata dai venditori a domicilio;
  • la “formula di vendita” e le sue numerose varianti: per esempio, la formula AIDA, che consiste nel far passare il cliente attraverso gli stadi dell’Attenzione, Interesse, Desiderio e poi Azione, cioè Acquisto;
  • l’approccio “soddisfazione dei bisogni”, derivato dall’approccio di marketing, in cui si scoprono e si rinforzano i bisogni del cliente al fine di presentare un’offerta personalizzata, presentando i vantaggi dei prodotti in maniera tale che egli possa vedere come i suoi bisogni siano soddisfatti;
  • l’approccio “risoluzione del problema”, in cui si definisce con il cliente il problema da risolvere; le soluzioni alternative sono generate, dopo di che il venditore presenta una soluzione corrispondente a una delle alternative. Questa soluzione è esaminata insieme con le altre prima che la decisione sia presa;
  • negli Stati Uniti si parla di un approccio “contingente” della vendita, per mettere l’accento sulla necessità per il venditore di conoscere tutti gli approcci appena citati, in maniera tale da scegliere il più adatto oppure, ancora, a combinarli in ogni situazione di vendita in vista di un’efficacia massima.

Il sistema di forza vendita è in realtà condizionato sia dalle conseguenze delle scelte strategiche e di marketing sia appunto dagli aspetti ordinamentali e amministrativi dei venditori. Queste due variabili determinano di fatto il tipo di vendita e missione e i compiti dei venditori.
Per venditori interni si intendono quelli stanziali (vendita seduta, televendita, commessi di negozi e show-room ecc.) e i dipendenti dei servizi commerciali interni (segreterie, amministrazione vendite ecc). Una migliore produttività commerciale non passa necessariamente attraverso la sola forza vendita esterna. Tutto il personale dell’impresa costituisce il servizio interno della forza vendita, la cui produttività può essere aumentata attraverso:

  • una migliore qualità delle relazioni epistolari;
  • una migliore qualità delle relazioni telefoniche (dai centralinisti ai tecnici);
  • da una migliore accoglienza e ricezione;
  • da un’immagine generale data dall’impresa e dal suo personale, a tutti i livelli.

Ognuno partecipa alla vendita, qualunque sia il suo livello. Questa affermazione è tanto più vera per i servizi commerciali di cui si lamenta la forza vendita, a causa dell’assenza di comprensione, della scarsa flessibilità e disponibilità anche dal punto di vista degli orari di lavoro. Questo aspetto è ulteriormente rafforzato quando è presente un reale servizio di vendita all’interno dell’impresa (venditori dietro un bancone, televenditori…).
Il termine di “venditore esterno” è invece assegnato a coloro che vendono sul campo, che si distinguono per statuto giuridico e livello di controllo possibile. L’impresa dispone in questo caso di persone che vendono esclusivamente per essa e capaci di condurre azioni nell’ambito di un quadro di sistema di vendita che va oltre la nozione di presa dell’ordine e guadagno immediato. Il bisogno d’inquadramento, di direttive, ma anche di animazione e di sostegno è molto forte e radicato. La presa in carico integrale delle spese e la formazione sono obbligatorie e spesso è garantito un salario.
L’impresa può dunque scegliere tra varie tipologie giuridiche di venditore; dipendente, rappresentante, rappresentante in esclusiva, agente commerciale. I relativi statuti giuridici sono differenti e rispondono ciascuno alle condizioni particolari di mercato, oltre che alle esigenze dell’impresa e alle sue possibilità finanziarie. Fondamentalmente, la scelta dipende dalla risposta che l’azienda si aspetta in relazione a domande su argomenti topici.


Sviluppare l’impresa nel breve e nel medio termine
Si vuole un obiettivo di mercato (obiettivo di copertura) o di profittabilità (obiettivo di scrematura)?

Il senso del rischio
Si accetta di investire sulle persone o si cerca di evitare il rischio, facendo corrispondere spese solo a vendite?

Aspetti finanziari
Il breve termine prevale sul lungo termine?

Qual è l’importanza della struttura dei costi?

La conoscenza dei mercati
Esiste in azienda una conoscenza approfondita dei mercati in termini di complessità, potenziale, trend evolutivi settore per settore, oppure si deve ricorrere a un esterno?

Le caratteristiche dei prodotti
Quali sono le differenze con la concorrenza, in termini di prezzo, di assortimento, di servizio…?

La volontà di gestire e padroneggiare tutto il processo di vendita
È necessario o utile gestire tutto in proprio, o è più conveniente delegare a terzi?

La scelta dello statuto dei venditori sarà differente secondo le missioni affidate alla forza vendita e secondo che ci si ponga l’obiettivo di:

  • domandare loro un’attività più complessa della vendita propriamente detta, come l’analisi, la consulenza, il servizio, l’instaurazione di legami privilegiati con i propri clienti;
  • soddisfare i bisogni di visita secondo le esigenze dell’azienda;
  • far circolare l’informazione nei due sensi: centripeta, verso l’impresa, centrifuga verso i clienti;
  • dirigere e controllarla;
  • motivarla in vista del raggiungimento degli obiettivi.

Esistono aziende che hanno approntato dei metodi di ponderazione degli obiettivi e dei criteri che si intende seguire, in relazione alle varie tipologie di forza vendita, per arrivare alla scelta del mix di venditori più adatto e funzionale alle proprie strategie.

 

5.2. Scegliere il ruolo della propria forza vendita

La costruzione di una forza vendita implica necessariamente la definizione del suo ruolo. La scelta di questo ruolo ha conseguenze ovviamente notevoli.
La partecipazione della forza vendita al processo d’informazione, di proposizione e di valutazione degli aggiustamenti proposti dal responsabile, mostra la sua funzione nella fase di elaborazione di una strategia commerciale. Tale funzione è ancora più importante quando non vi sono persone o dipartimenti di marketing specifici oppure quando le informazioni caratteristiche del sistema esterno all’impresa sono di difficile rilevazione. Una situazione del genere si riscontra non solo in numerose piccole e medie imprese, ma parimenti in certi settori industriali. Tale partecipazione dipende in realtà soprattutto dalla Direzione Commerciale (o dalla Direzione Generale) che, tenendo conto degli aspetti finanziari e della produzione, fissa gli obiettivi da raggiungere e gli strumenti da mettere in azione trattando le leve del marketing mix. L’azione della forza vendita fa appunto parte di questi elementi di marketing mix ed è essa stessa una parte importante della comunicazione commerciale.
Il ruolo della forza vendita include la missione di vendere, ma anche altre missioni più specifiche d’informazione, di gestione, di servizio. È dunque necessario che gli uomini di trincea partecipino al processo di pianificazione.
Gli obiettivi di marketing riguardano fondamentalmente il settore di attività e le opzioni strategiche assunte. Possono essere fissati con diversi metodi, con la partecipazione dei venditori e possono essere formulati in molti modi: in termini di mercati o di azione sulla struttura, in termini quantitativi o qualitativi.
Obiettivi di marketing per la forza vendita possono concernere il mercato e/o la struttura.

I primi coprono almeno i seguenti elementi:

  • quali articoli (prodotti nuovi ed esistenti);
  • in quali quantità (cifra d’affari, volume, margine di profitto ecc.);
  • attraverso quale circuito o nei confronti di quale clientela;
  • in quali aree (copertura geografica);
  • con quali strumenti (pubblicitari e promozionali).

Inoltre si devono rispettare delle condizioni strutturali particolari:

  • di sostegno da apportare ad altri servizi;
  • d’immagine (aspetto qualitativo);
  • di equilibrio tra fidelizzazione e sviluppo della clientela acquisita e acquisizione di nuovi clienti.

Gli obiettivi di struttura possono configurarsi perché il marketing potrebbe voler adattare la struttura per meglio cogliere l’evoluzione della clientela, per professionalizzarsi maggiormente e per tener conto di elementi di gestione (ridurre i costi di rotazione del personale, sostituire la televendita alla vendita diretta per i piccoli clienti, ecc) o per affidare alla forza vendita delle missioni diverse dalla vendita vera e propria (servizio, gestione, relazioni pubbliche, ecc.).
L’applicazione coerente della politica di marketing deve essere assicurata fino al consumatore finale, attraverso sia gli obiettivi sia i messaggi emessi, passando attraverso i venditori e i differenti intermediari e a tutti i livelli (nazionale, regionale, locale). È compito del responsabile della forza vendita elaborare dei piani di azione commerciale regionali e locali.
Gli obiettivi di marketing sono quantitativi e qualitativi e sicuramente i quantitativi sono più stimolanti e più facilmente misurabili. Tuttavia occorre fare attenzione: un aumento del 5% quando il mercato cresca del 10% non rappresenta una buona performance, così come una crescita zero in un mercato in caduta libera può essere un risultato straordinario.
Questi obiettivi di performance non possono essere espressi solamente in volume di vendita o in profitti, ma anche in:

  • numero di nuovi clienti (per categoria, per settore);
  • livello medio di un ordine o numero minimo di ordini;
  • livello di fatture per un livello di spese.

Essi devono parimenti essere adattati in funzione della chiave di ripartizione, rispettando un equilibrio tra:

  • fidelizzazione della clientela acquisita;
  • penetrazione (vendere di più e vendere dell’altro) sulla clientela acquisita;
  • conquista di nuove clientele (quelle che spesso comportano i costi maggiori).

Gli obiettivi qualitativi sono espressi sotto forma di miglioramento dell’attività (informazione della clientela, sulla clientela, sulla concorrenza, servizio post vendita, consulenza, ecc), oppure in termini di conoscenze personali (dei prodotti, dei mercati, delle tecniche di vendita, ecc.).

Le conseguenze consistono in un sistema di forza vendita dove si stabilisca in maniera giusta ed equa gli obiettivi fino al venditore finale, vale a dire si definisca la chiave di ripartizione della cascata degli obiettivi e missioni, per fornire ai venditori una formulazione chiara e precisa.

Ecco un esempio di formulario semplificato di definizione di obiettivi.

 

Obiettivi individuali - Direttore delle vendite per la Regione…Anno…

Obiettivi Priorità Osservazioni
Vendere 50.000 unità del prodotto X allo scopo di ottenere il 15% del mercato previsto A  
Vendere 30.000 unità del prodotto Y allo scopo di raggiungere il 18% del mercato previsto A  
Assicurare una sistemazione logistico-organizzativa per il nuovo ufficio di vendita, trovare i materiali necessari e inaugurare entro il 31/10 B  
Assumere e formare tre nuovi venditori del prodotto X prima del 30 settembre B Nessuna assunzione prima di marzo

 
 

Il ruolo del venditore deve essere chiaro; la chiarezza contribuisce infatti all’ottenimento di una buona performance e implica per il responsabile la definizione di missione e obiettivi evidenti e delineati per il venditore. Il responsabile deve vigilare sull’esecuzione dei compiti più importanti, individuando criteri di misurazione delle performance trasparenti per il venditore e per se stesso. Ecco qualche esempio:

  • applicare la politica di marketing;
  • mantenere e sviluppare il contatto con la clientela esistente;
  • creare nuova clientela;
  • tener conto delle attitudini, dei comportamenti, dei reclami e delle critiche dei clienti verso l’impresa;
  • risolvere i loro problemi;
  • reperire e trasmettere le informazioni ai clienti e all’impresa;
  • consigliare i clienti, fornire loro orientamenti sui prodotti e sui mercati, in maniera tale da guadagnare la loro fiducia;
  • rendere i clienti redditizi;
  • coordinare i differenti interventi (nel caso di processi di vendita e di acquisto complessi);
  • dare un’immagine dell’impresa conforme a quella che essa sostiene.

Le missioni di una forza vendita devono tuttavia essere concretizzate e dettagliate in un certo numero di compiti, a loro volta suscettibili di essere esplosi in più elementi. Una tale disaggregazione può essere applicata a un grande numero di missioni della forza vendita. Il responsabile troverà quindi uno strumento per utilizzare meglio la propria esperienza formalizzandola.
Per esempio, nell’ambito della missione “Acquisire nuovi clienti”, è possibile individuare una serie di compiti:

  • preparare la visita
  • prendere appuntamento
  • recarsi dal cliente
  • annunziarsi alla reception;
  • attendere;
  • presentarsi al cliente;
  • presentare l’impresa;
  • fare una proposta;
  • fornire una documentazione tecnica;
  • fornire chiarimenti;
  • fare una dimostrazione (dalla presentazione alla dimostrazione si possono individuare ulteriori elementi dei compiti indicati: ascoltare, rispondere, riflettere, osservare);
  • condurre la negoziazione da un punto di vista commerciale e tecnico (scomponibile in elementi come: “argomentare, rispondere alle obiezioni”;)
  • concludere (dettagliabile in: “prendere il proprio carnet di ordini, compilare un modulo e farlo firmare e consegnare una copia);
  • congedarsi;
  • riprendere la strada;
  • inviare il modulo di ordine;
  • scrivere il rapporto della visita.

Precisare il ruolo del venditore attraverso missioni e compiti da un punto di vista quantitativo non pone problemi di sorta.
In ambito qualitativo, occorre evidenziare gli elementi che il venditore può discernere: nella vendita industriale, l’obiettivo di aumento dei contatti può essere misurato, così come quello della trasformazione dei clienti potenziali in reali o semplicemente prospettici.
L’esame dei compiti e la conoscenza che il responsabile ha delle modalità relazionali e gestionali dei propri collaboratori devono rappresentare la base su cui impostare le politiche formative del personale a disposizione e i profili delle posizioni da ricoprire.
Declinare una serie di compiti da completare e abbinare con livelli di competenza diversificati conduce alla costruzione di una forza vendita composita, comprendente venditori che giocano ruoli differenti (promotori, ricettori di ordini, tecnici commerciali, ecc.). È a questo punto che diviene necessario ripensare la struttura della propria forza vendita.
Se infatti il lavoro della forza vendita cambia secondo le declinazioni della strategia di marketing, cambierà ancora di più quando il marketing stesso cambia strategia. Occorre poi, anche porsi un certo numero di domande:

  • le missioni e i compiti individuati per la forza vendita erano effettivamente di sua competenza o andavano assegnati ad altre strutture?
  • le missioni essenziali della forza vendita devono essere necessariamente svolte tutte dalla stessa persona nella maniera migliore possibile?

Si può arrivare a una ripartizione tra differenti figure riferite a una definizione dei posti distinta e un’elaborazione della struttura (gerarchia, coordinamento, informazioni) e a un’individuazione di priorità.
La quasi impossibilità di specializzarsi per missione (una missione = un posto) determina la creazione di posti con missioni principali e missioni annesse.
Se si prende l’esempio di una società industriale, spesso sono individuabili due figure: il venditore vero e proprio, con la missione essenziale di vendere e con le missioni annesse di prospettare, informare, gestire e rendere conto e il responsabile del contatto tecnico, con la missione essenziale di consigliare (venditori e clienti) e con le missioni annesse di servire e informare.
È possibile quantificare, per i differenti livelli gerarchici, l’importanza relativa e la ripartizione in tempi delle missioni (dirigere, organizzare, gestire, animare, vendere, formare, informare). Questa ripartizione permette di porre l’accento su un concetto essenziale del marketing: l’integrazione. Occorre un coordinatore di tutti questi compiti, pena la dispersione e la confusione. Si può d’altronde mostrare che il ruolo essenziale del venditore è la gestione dei clienti e che sarebbe giustificato chiamare: “Responsabile delle relazioni commerciali”. Questa denominazione esplicherebbe meglio il ruolo manageriale del venditore (gestire, coordinare) e la crescente importanza di tali aspetti.
Il venditore ricordiamo, è anche un compratore, nel senso che, per tradizione, egli considera gli obiettivi assegnati troppo elevati; si devono dunque “vendere” gli obiettivi al venditore. Per fare ciò, condizione primaria è che gli obiettivi devono essere credibili e vendibili: il responsabile deve dunque presentarli in maniera accurata e gestendo una serie di aspetti.
Innanzitutto è importante studiare il dossier del venditore, per conoscerne la storia, i risultati del passato, le attitudini; poi, è largamente preferibile una presentazione degli obiettivi individuale, invece che di gruppo, sia per dare un segnale di attenzione sia per evitare spiacevoli confronti e diatribe anche pubbliche; un metodo di presentazione efficace consiste nel presentare chiaramente l’obiettivo principale, troppo spesso enunciato in maniera generica e declinarlo in una serie di indicazioni operative utili per raggiungerlo.

Vanno, inoltre, specificati:

  • i tempi di realizzazione;
  • le informazioni, precise e dettagliate, su criteri e metodi di misurazione, che dovranno essere accessibili e condivisi;
  • suggerimenti e consigli;
  • strumenti: non è infatti possibile separare azioni e strumenti e tocca a un bravo responsabile ottenere i massimi risultati a parità di dotazione strumentale e di risorse;
  • personalizzazione.

L’aspetto della personalizzazione è estremamente delicato: si deve cercare infatti di mostrare al venditore che gli obiettivi a lui assegnati sono frutto di una valutazione fatta sulla persona e non di una mera ripartizione degli obiettivi locali tra i vari venditori.
 

                                                                                                        DOI 10.4439/mm20

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