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Impresa globale

30 Aprile 2019 • di Andrea Zattoni

La focalizzazione e l'effetto leva

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Premessa

Gli attuali segnali di rallentamento dell'economia globale, unitamente ai dati ISTAT che indicano che l'Italia è ufficialmente entrata in recessione tecnica, preoccupano imprenditori e manager, per i quali è ancora fresco il ricordo dell'impatto della recente crisi economica sulle organizzazioni da loro gestite. Il bisogno di avviare iniziative finalizzate ad acquisire una competitività sostenibile, che consenta alle organizzazioni di superare indenni le prossime situazioni congiunturali negative, si scontra con il timore di sprecare le limitate risorse in progetti incapaci di generare i benefici per i quali sono stati avviati. Questo timore è ampiamente giustificato dai risultati degli studi effettuati negli ultimi 40 anni, in base ai quali oltre il 70% dei progetti di miglioramento non produce i risultati attesi, indipendentemente dall'approccio metodologico adottato o dall'impegno profuso.

In un precedente articolo si sottolineava il fatto che, al fine di assicurare un miglioramento delle prestazioni di un'organizzazione, era necessario innanzitutto evitare una dispersione di risorse in numerose iniziative, ponendosi la domanda: "Che cosa limita le prestazioni globali dell'organizzazione?". Partire da questa domanda costituisce un salto di paradigma nella gestione di un'organizzazione, ma non consente di fare progressi, se non si supera la percezione della presenza di innumerevoli limitazioni e non si definisce una chiara direzione da seguire per intraprendere un processo di miglioramento continuo.

Lo scopo del presente articolo consiste nel fornire le indicazioni per superare questa percezione di complessità e le linee guida per una gestione più semplice ed efficace, che consentano a imprenditori e manager di ridurre drasticamente il rischio associato a nuove iniziative di miglioramento.

Gli ostacoli: che cosa sono e come si gestiscono

Quando si chiede a un manager che cosa impedisce alla sua organizzazione di migliorare le prestazioni, spesso si viene travolti da un lungo elenco di cause. Molte di queste cause si configurano come ostacoli.

Un ostacolo è qualsiasi cosa blocchi la strada verso l'ottenimento di una condizione desiderata. Nel caso delle organizzazioni con un chiaro obiettivo, i principali ostacoli sono costituiti dagli elementi che impediscono di avvicinarsi all'obiettivo. Esempi di ostacoli sono: la mancanza di un'autorizzazione necessaria per completare un determinato progetto, il ritardo nella consegna di un materiale necessario per l'evasione di un ordine, la carenza di personale qualificato per svolgere determinati compiti, la mancanza di strumenti per misurare una determinata proprietà di un oggetto.

Poiché la presenza dell'ostacolo blocca l'avanzamento verso una condizione desiderata, l'obiettivo immediato consiste nel fare in modo che l'ostacolo non costituisca più uno sbarramento. Questo risultato può essere conseguito 1) eliminando l'ostacolo, 2) superandolo o 3) intervenendo sul processo in esecuzione per fare in modo che l'ostacolo diventi irrilevante ai fini dell'avanzamento delle attività. Un esempio di quest'ultima modalità è costituito dalla modifica di un progetto per sostituire una determinata tecnologia, coperta da brevetto, al fine di superare l'ostacolo costituito dalla mancanza dell'autorizzazione a utilizzare tale tecnologia.

Una chiara verbalizzazione dell'ostacolo fornisce spesso un'indicazione di ciò che serve per rimuoverlo o superarlo. Ad esempio, se l'ostacolo è costituito dalla carenza di personale qualificato per eseguire correttamente una fase del processo produttivo, un modo di affrontare l'ostacolo consiste nell'eliminarlo, assumendo personale qualificato o incrementando le competenze del personale già presente nell'organizzazione, oppure conferendo a un'organizzazione esterna qualificata il compito di eseguire la fase del processo (superamento dell'ostacolo).

Gli ostacoli, che possono manifestarsi anche sotto forma di emergenze da affrontare, rappresentano una presenza costante nell'attività professionale di imprenditori e manager, e la rimozione dell'effetto bloccante degli ostacoli assorbe una porzione significativa del loro tempo e delle risorse di cui possono disporre.

Il vincolo: la limitazione non eliminabile

Immaginate di osservare dall’alto, a 10.000 metri di distanza, la vostra organizzazione. Che cosa vedreste? Non vedreste le singole attività in corso di svolgimento, ma vedreste un flusso unidirezionale di processi interconnessi, finalizzato a conseguire un obiettivo. In questo flusso c’è sempre un fattore che limita il conseguimento dell’obiettivo. Questo fattore lo chiamiamo vincolo.

La definizione di vincolo fornita dai dizionari riporta come sinonimi limitazione, ostacolo o restrizione. Questo induce imprenditori e manager a ritenere di essere costantemente in presenza di molti vincoli e a pensare che rientri nella pratica gestionale rimuovere i vincoli che si manifestano nell’attività ordinaria.

In realtà, se una limitazione può essere prontamente rimossa o superata, essa non costituisce un vincolo, ma un semplice ostacolo.

Un vincolo è un fattore, interno o esterno, che limita la possibilità dell’organizzazione di ottenere il proprio obiettivo in misura maggiore, ma che non può essere prontamente e convenientemente rimosso. Ad esempio, se un’impresa di produzione non ha la capacità di soddisfare tutta la domanda di mercato che grava su di essa, si dice che essa ha un vincolo di capacità. La presenza di tale vincolo impedisce all'impresa di incrementare il volume di produzione, per soddisfare l'intera domanda di mercato disponibile, e in tal modo di generare un maggiore profitto. Un incremento della capacità in genere comporta investimenti importanti e tempi di realizzazione lunghi, se riferiti ai tempi di risposta alle sollecitazioni del mercato. Inoltre, come vedremo, la decisione di incrementare la capacità può non essere la scelta più appropriata per conseguire un miglioramento rapido e significativo delle prestazioni.

Un vincolo limita il flusso di valore che attraversa l'organizzazione e porta alla generazione di unità obiettivo: un allargamento di tale restrizione permetterebbe di ottenere una quantità maggiore di unità obiettivo, mentre una sua contrazione avrebbe l'effetto di ridurre la quantità di unità obiettivo rispetto a quelle che l'organizzazione genera attualmente.

Nelle organizzazioni for profit, i vincoli che si rivelano con la massima frequenza rientrano in una di queste categorie:

·         Vincolo di capacità. L'organizzazione non riesce a rispondere in modo adeguato alla domanda di mercato che grava su di essa; in questo caso il vincolo può essere costituito da un reparto produttivo, un centro di lavoro, un impianto o persone addette a una fase del processo, che non dispongono della capacità sufficiente per consentire all'intera organizzazione di soddisfare tutta la domanda disponibile.

·         Vincolo di mercato. In questo caso l'organizzazione dispone della capacità necessaria e sufficiente a rispondere all'intero volume di domanda di mercato, e la possibilità di incrementare il profitto è limitata dalla carenza di ordini.

·         Vincolo di liquidità. Quando un'organizzazione, pur avendo una sufficiente capacità produttiva, non riesce a rispondere alla domanda di mercato perché non dispone del denaro per l'acquisto dei materiali e/o dei servizi necessari all'evasione degli ordini e non ha accesso al credito, siamo in presenza di un vincolo di liquidità.

Tutte le organizzazioni hanno almeno un vincolo: in assenza di vincoli, infatti, non vi sarebbero limiti al conseguimento degli obiettivi. Nelle organizzazioni for profit, questo significherebbe poter conseguire un profitto infinito.

Il punto chiave di tutto il ragionamento sul vincolo, e ciò che rende il concetto di vincolo così determinante ai fini di un'efficace gestione, è il fatto che un'organizzazione non può avere molti vincoli attivi. L'interdipendenza tra le parti e le fluttuazioni statistiche porterebbero, in presenza di più vincoli interagenti, a una situazione caotica, che renderebbe impossibile rispettare gli impegni e fare previsioni affidabili anche nel breve termine.

Poiché un vincolo limita un flusso di valore, un'organizzazione potrà avere un numero di vincoli attivi pari al numero di flussi di valore totalmente indipendenti che sono presenti al suo interno e che generano unità obiettivo. Nella pratica, si riscontra che la maggior parte delle organizzazioni ha un solo vincolo attivo.

Queste considerazioni ci inducono a rivedere la percezione di complessità che spesso associamo alle nostre organizzazioni. Se il vincolo determina le prestazioni globali di un'organizzazione e se il numero di vincoli attivi è estremamente limitato, allora è possibile semplificare la gestione, focalizzandola sui fattori chiave che ne condizionano i risultati.

La consapevolezza dell'esistenza dei vincoli, unita alla constatazione della presenza di un piccolissimo numero di vincoli in un'organizzazione (quasi sempre uno solo), ha importanti conseguenze sulle decisioni da assumere ai fini di un'efficace gestione:

·         Data il ruolo chiave del vincolo nel determinare le prestazioni globali, è essenziale che esso diventi il fulcro attorno al quale ruota l'attività gestionale ordinaria.

·         La presenza del vincolo permette di focalizzare le iniziative di miglioramento nel punto nel quale possono generare il massimo risultato, in quanto ogni azione sul vincolo produce effetti rapidi e significativi sulle prestazioni globali dell'organizzazione.

·         Iniziative finalizzate a migliorare le prestazioni di aree dell'organizzazione diverse dal vincolo sono destinate a produrre risultati solo marginali, purché non pregiudichino la possibilità del vincolo di esprimere il suo massimo potenziale. Al contrario, assorbiranno tempo e risorse, che non potranno essere impiegate in modo più produttivo in iniziative focalizzate sul vincolo.

·         Nelle organizzazioni for profit, in presenza di un vincolo di mercato, un incremento dell'efficienza delle risorse interne non porta alla generazione di un profitto maggiore; in presenza di un vincolo di capacità interno, solo un incremento dell'efficienza del vincolo dà luogo a un miglioramento delle prestazioni globali. L'efficienza costituisce un esempio di indicatore la cui applicabilità, alla luce dell'esistenza del vincolo, deve essere sottoposta a riesame.

Dopo aver acquisito la consapevolezza dell'esistenza e del ruolo del vincolo, è lecito porsi una domanda:

"Esiste un modo pratico per beneficiare dell'esistenza del vincolo?"

Le linee guida per il miglioramento

Uno dei contributi più noti del Dr. Eliyahu M. Goldratt, fondatore della Theory of Constraints (TOC), alla scienza del management, consiste nell'avere definito un meccanismo pratico di focalizzazione per consentire di avviare un processo di miglioramento continuo delle prestazioni globali delle organizzazioni. Questo meccanismo, denominato Ciclo di Miglioramento Focalizzato, è articolato in una sequenza di cinque fasi, di seguito descritte.

1.       Identificare il vincolo del sistema. Se si desidera beneficiare della semplificazione della gestione offerta dalla presenza del vincolo, la prima cosa da fare consiste nell'identificarlo.

2.       Decidere come sfruttare il vincolo del sistema. Questa fase prevede che si assumano le decisioni necessarie a massimizzare le prestazioni globali, compatibilmente con le limitazioni imposte dal vincolo. Per ottenere questo, è innanzitutto necessario prevenire lo spreco di questa preziosa risorsa, dato l'ingente danno che ne conseguirebbe. Ad esempio, un'ora persa in un centro di lavoro che costituisce il vincolo di un'impresa di produzione provoca una perdita pari a un'ora di fatturato dell'impresa: tale danno risulta decisamente superiore a quello relativo al costo orario del centro di lavoro, calcolato con i tradizionali sistemi di contabilità manageriale. In genere, le decisioni di sfruttamento del vincolo consentono un miglioramento significativo delle prestazioni senza richiedere investimenti rilevanti.

3.       Subordinare tutto il resto alle decisioni assunte nella fase precedente. Dato che il vincolo determina le prestazioni globali, è necessario assicurare che non ci siano ostacoli interni al suo sfruttamento. Per questo si deve assicurare che le politiche, le procedure, i meccanismi operativi in atto siano assoggettati alle decisioni finalizzate allo sfruttamento del vincolo. Si noti l'uso del termine "subordinare", anziché espressioni più blande come "allineare" o "assicurare la coerenza": ogni area e ogni livello dell'organizzazione deve subordinare la propria azione al piano di sfruttamento del vincolo, per assicurare il perseguimento dell'obiettivo dell'organizzazione nel suo complesso; inoltre, al fine di assicurare un controllo dei costi, la subordinazione assicura che non si faccia di più di ciò che serve per lo sfruttamento del vincolo. Eccezioni a questa regola devono essere supportate da solide considerazioni strategiche.

4.       Elevare il vincolo del sistema. Dopo avere assicurato il massimo sfruttamento del vincolo, l'unico modo per continuare a migliorare le prestazioni consiste nell'agire sul vincolo per ridurne il potere limitante. Mentre le fasi precedenti consentono in genere di ottenere un miglioramento delle prestazioni senza richiedere spese aggiuntive, questa fase prevede investimenti che, seppure spesso giustificati ampiamente dal miglioramento del risultato globale atteso, richiedono un'accurata analisi preliminare per valutarne l'impatto sotto il profilo economico e operativo.

5.       Se in una fase precedente il vincolo è stato rimosso, tornare alla fase 1. Attenzione: non consentire che l'inerzia diventi il vincolo del sistema. Un vincolo è sempre presente, ma la sua natura e ubicazione possono cambiare nel tempo, in particolare come risultato di iniziative tese a ridurne il potere limitante (passo 4). Ad esempio, se un'impresa ha un vincolo di capacità costituito da un impianto produttivo, l'acquisto di un secondo impianto potrebbe consentire di soddisfare ampiamente l'intera domanda di mercato che grava sull'impresa. Il miglioramento delle prestazioni globali sarebbe a quel punto limitato dalla carenza di ordini (vincolo di mercato): mantenere inalterate le politiche e le procedure di sfruttamento e di subordinazione focalizzate sul precedente vincolo costituirebbe un grave errore.

I pericoli dell'inerzia rendono opportuna una verifica del posizionamento del vincolo quando si registrano variazioni significative del contesto, anche in assenza del passo 4. Infatti, un crollo degli ordini potrebbe determinare uno spostamento del vincolo da interno (capacità) a esterno (mercato); al contrario, in presenza di un vincolo esterno, un incremento repentino della domanda o una variazione significativa del mix di prodotti/servizi richiesti potrebbe far emergere un vincolo interno, con la conseguente necessità di rivedere le politiche e le procedure di sfruttamento e di subordinazione.

Conclusioni

Molte teorie manageriali sottolineano la necessità di orientare l'impiego delle risorse su un numero limitato di aspetti prioritari, sia per la gestione ordinaria che per le iniziative di miglioramento. L'aspetto distintivo della Theory of Constraints consiste nell'offrire una chiara direzione per focalizzare l'attenzione e la gestione, e meccanismi operativi pratici per assicurare che le iniziative adottate producano un miglioramento significativo e continuativo delle prestazioni globali dell'organizzazione.

Il vincolo non è né positivo né negativo: è semplicemente un dato di fatto. La sua presenza può avere conseguenze negative se l’organizzazione non è consapevole della sua esistenza e della sua collocazione, dato che in questo caso subirà inconsapevolmente i danni derivanti dall'azione limitante e non gestita del vincolo. Ma se l’organizzazione acquisisce la consapevolezza dell’esistenza e della collocazione del vincolo nel proprio contesto, il vincolo può diventare una vera e propria leva gestionale.

Il Ciclo di Miglioramento Focalizzato fornisce una guida strutturata per l'implementazione di un efficace processo di miglioramento continuo, in considerazione dell'esistenza del vincolo. Esso, unitamente a un sistema di misurazione e controllo in grado di consentire di valutare a priori l'impatto economico di un'iniziativa, fornisce un supporto per l'assunzione di decisioni operative e strategiche in contesti caratterizzati da complessità e incertezza.

 

 

 

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