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19 Maggio 2011 • di Fabio Monteduro

Il Bilancio Sociale nelle organizzazioni non profit: esame critico delle Linee guida emanate dall’Agenzia per le Onlus

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L’articolo s’interroga sulla capacità dello standard di guidare le organizzazioni non profit nell’adozione del bilancio sociale quale strumento in grado di agevolare lo sviluppo al loro interno di un sistema informativo utile ai fini sia della rendicontazione sia di un miglioramento dei processi di pianificazione, programmazione e controllo, capace di esprimere la multidimensionalità dei risultati raggiunti

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Sommario

1. Premessa
2. Il ruolo delle Linee guida nel processo di realizzazione del Bilancio sociale: punti di forza e di debolezza
2.1. Il bilancio sociale a supporto della programmazione e controllo: punti di forza e di debolezza
2.2. Il bilancio sociale a supporto della rendicontazione: punti di forza e di debolezza
3. Conclusioni

  

1. Premessa

Dalla metà degli anni Settanta, numerose sono stati gli studiosi che si sono espressi sul tema del bilancio sociale (Superti Furga, 1977; Matacena, 1984; Vermiglio, 1984; Rusconi, 1988; Cassandro, 1989; Gabrovec Mei, 1991; Hinna, 2002) e altrettanto numerose sono state le interpretazioni sulle modalità di rendicontazione sociale da cui sono scaturiti standard e modelli (Hinna, 2005: pp. 256-277); ancora oggi, non si è arrivati a definizioni univoche e universalmente condivise e diversi sono gli approcci a disposizione delle imprese per la realizzazione del proprio bilancio sociale.
Per le organizzazioni del terzo settore la situazione appare ancora più frammentata: agli standard generali si sono aggiunti modelli e linee guida specifici, frutto di sperimentazioni e laboratori settoriali e regionali. Da ciò ne è scaturita una rilevante disomogeneità degli approcci adottati, dei documenti prodotti e una non sempre adeguata misurazione e rappresentazione del valore sociale generato e delle specificità organizzative (Salani, 2004).
Alla luce di ciò, l’Agenzia per le Onlus ha ritenuto opportuno predisporre le “Linee Guida per la redazione del bilancio sociale delle Organizzazioni non profit” sia a fini formativi - omogenizzare la conoscenza sulle finalità, sulle modalità e sui contenuti del Bilancio sociale - sia a fini informativi per garantire gli stakeholder (individuando contenuti minimi e requisiti di utilità, chiarezza e attendibilità delle informazioni) - sia ancora a fini gestionali (favorendo l’adozione di un sistema informativo multidimensionale a supporto dei processi di pianificazione, programmazione e controllo - Agenzia per le ONLUS, ALTIS, 2010).
Tutto ciò premesso, intendiamo interrogarci sulla capacità delle suddette Linee guida di consentire alle organizzazioni di perseguire quelle finalità informative, di garanzia e gestionali da esse identificate e generalmente riconosciute come requisiti di un buon sistema di “social accountability”, per offrire spunti di riflessioni sulle criticità e potenzialità dello standard.
È importante sottolineare che il presente lavoro non si basa su riscontri empirici, in quanto ancora non disponibili, ma si limita a una valutazione metodologica. Tale contributo, quindi, potrà essere da stimolo per la realizzazione di analisi empiriche che consentiranno di validare o rigettare e comunque approfondire le affermazioni e le valutazioni di seguito presentate.

 


2. Il ruolo delle Linee guida nel perseguimento delle finalità formative, informative e gestionali del Bilancio sociale

L’analisi della struttura e dei contenuti delle “Linee guida per la redazione del Bilancio sociale delle Organizzazione non profit” (di seguito L.G.). come già premesso, vuole evidenziare la capacità delle Linee guida di:

  • favorire l’adozione del bilancio sociale a supporto della programmazione e controllo;
  • garantire l’utilità, la chiarezza, la completezza e l’attendibilità delle informazioni contenute nel bilancio sociale.

A tal fine, a partire da una descrizione degli elementi salienti, si evidenzieranno i punti di forza e di debolezza dello standard in relazione alle finalità suddette.


2.1. Il bilancio sociale a supporto della programmazione e controllo: punti di forza e di debolezza

Le L.G. inquadrano il Bilancio sociale come il risultato di un processo di misurazione e valutazione delle performance sociali, costruito in funzione delle specificità organizzative e degli stakeholder (portatori d’interessi) dell’organizzazione. In particolare, la partecipazione degli stakeholder è definita quale condizione di efficacia e qualità del documento Bilancio sociale.
Il modello proposto, infatti, attribuisce allo strumento sia valenze esterne – render conto ai propri stakeholder e metterli nella condizione di poter valutare il grado di perseguimento della missione, i comportamenti assunti e i risultati conseguiti dall’organizzazione – sia quelle interne, vale a dire contribuire all’aumento dell’efficacia gestionale grazie alla messa in atto di un processo di misurazione, valutazione e controllo dei risultati.
I principi e le caratteristiche d’inquadramento descritte nelle L.G. indirizzano, di certo, le organizzazioni ad adottare il Bilancio sociale quale strumento a supporto della pianificazione, della misurazione e della valutazione oltre che della rendicontazione.

La descrizione delle fasi e dei contenuti del processo àncora finalità e valenze a esigenze operative e gestionali.
In particolare, il processo, articolato in cinque fasi (nota) , attribuisce un ruolo determinante agli organi di vertice, da cui dipende la reale capacità dell’organizzazione di assumersi responsabilità nei confronti degli stakeholder di cui, successivamente, dovrà rendere conto.

  • Si evidenzia l’importanza di costituire un gruppo di lavoro responsabile dell’attuazione delle diverse fasi, ma anche del coinvolgimento degli stakeholder interni ed esterni, da cui dipende qualità ed efficacia del bilancio sociale.
  • Si sottolinea l’orientamento al miglioramento continuo, prevedendo una fase di valutazione delle informazioni e definizione delle aree di miglioramento.
  • Si richiede la definizione di piani più o meno articolati di comunicazione e diffusione del documento e il confronto con gli stakeholder.

Rispetto a quest’ultimo punto, le L.G. offrono diverse metodologie da adottare secondo il grado d’intensità di relazione e di confronto che si è in grado di stabilire. L’esposizione delle metodologie, secondo un’intensità crescente di coinvolgimento, rimanda alla possibilità di un miglioramento progressivo della relazione impresa-stakeholder che termina nel momento in cui i due soggetti si riconoscono come partner.
In tale disegno si rilevano sicuri punti di forza. In particolare, il ruolo attribuito al vertice dell’organizzazione e l’enfasi data al coinvolgimento degli stakeholder interni ed esterni, rappresentano presupposti per l’adozione del bilancio sociale quale strumento direzionale, in grado cioè di orientare le decisioni aziendali. Se si considera, inoltre, che l’organizzazione non profit è chiamata a produrre valore sociale, generato attraverso la soddisfazione dei bisogni e delle attese della comunità di riferimento, si comprende perché il bilancio sociale non ottemperi solo a una funzione di rendicontazione e trasparenza, ma rivesta un ruolo chiave anche nella pianificazione strategica. (A. Hinna,2005).

Tuttavia, tali principi e indicazioni processuali potrebbero rischiare di non essere recepiti dalle organizzazioni per un triplice motivo:

  • la mancanza d’indicazioni operative su come gestire le fasi descritte;
  • la mancanza d’indicazioni operative sul come integrare il processo di rendicontazione sociale con il processo di programmazione e controllo;
  • la mancanza dell’obbligo di dare evidenza nel documento Bilancio sociale del processo di rendicontazione sociale adottato.

Mancanza d’indicazioni operative per la gestione del processo di rendicontazione sociale
Rispetto alla prima motivazione, se da un lato le L.G. disegnano le fasi processuali, dall’altro si limitano a definirne i contenuti senza indicare possibili modalità, criticità e/o strumenti di gestione e senza riportare eventuali buone prassi o esemplificazioni che consentirebbero alle organizzazioni una visualizzazione operativa. A titolo esemplificativo, rispetto al coinvolgimento degli stakeholder - considerato elemento chiave del processo di rendicontazione sociale - non vengono fornite indicazioni sulle metodologie e sulle modalità operative di mappatura degli stakeholder e d’identificazione di quelli da coinvolgere; né tantomeno vengono fornite indicazioni per l’organizzazione e la gestione del coinvolgimento. Rispetto al gruppo di lavoro non si forniscono suggerimenti sulle competenze e sul profilo dei componenti, che, nell’operatività, risultano fondamentali per l’efficienza e l’efficacia del processo. Infine, rispetto alla valutazione e all’identificazione delle azioni di miglioramento, non vengono fornite indicazioni sui tempi, sui modi e sugli strumenti che consentono un effettivo impiego delle informazioni rilevate nei processi decisionali.

 

Mancanza d’indicazioni operative per l’integrazione del processo di rendicontazione sociale con il processo di programmazione e controllo
Rispetto alla seconda motivazione, è opportuno sottolineare che affinché il bilancio sociale diventi uno strumento a supporto del processo di pianificazione, programmazione e controllo, è innanzitutto necessaria una sua integrazione con il processo di rendicontazione sociale e viceversa; tale integrazione significa sostanzialmente allineamento tra tempi, fasi e strumenti dei due processi.
Confrontando il processo di rendicontazione sociale con quello classico della programmazione e controllo (Anthony et al, 2005) è possibile evidenziare le sinergie e le reciproche interazioni, come illustrato nella Tavola di seguito riportata.

  

Tavola 1: Matching processo di rendicontazione sociale e processo di programmazione e controllo

Ciclo di Programmazione e Controllo

Ciclo di rendicontazione sociale

Pianificazione strategica Programmazione Budgeting Azione Misurazione Reporting e Controllo
Commitment Vertice Politico Integrazione delle finalità di rendicontazione sociale negli indirizzi strategici         Integrare la reportistica direzionale

Coinvolgimento dei manager e della struttura interna
  Integrazione delle finalità di rendicontazione sociale nelle linee strategiche Attribuzione di risorse alla realizzazione del processo di rendicontazione sociale Attribuzione di obiettivi ai dirigenti e alle unità organizzative    
Costituzione del gruppo di lavoro     Riconoscimento di un gruppo organizzativo ad hoc      
Analisi interna Valutazione di coerenza e adeguatezza della strategia in funzione alla missione Valutazione di coerenza e adeguatezza delle linee strategiche Valutazione di coerenza e adeguatezza delle risorse e della struttura organizzativa Valutazione di coerenza e adeguatezza delle attività/servizi realizzati Valutazione dei sistemi d i misurazione e della tipologia di indicatori  
Identificazione/Dialogo stakeholder chiave Valutazione e integrazione delle strategie alla luce degli interessi degli stakeholder chiave Valutazione e integrazione delle linee strategiche alla luce degli interessi degli stakeholder chiave Identificazione dell’area organizzativa e delle risorse dedicate alla gestione del dialogo con gli stakeholder Valutazione e integrazione delle azioni/ servizi alla luce degli interessi degli stakeholder chiave    
Definizione del sistema di rendicontazione Ambiti di rendicontazione coerenti con le premesse strategiche Ambiti di rendicontazione coerenti con le linee strategiche   Ambiti di rendicontazione coerenti con le attività Piattaforma di indicatori condivisa con gli stakeholder, coerenti con le politiche e obiettivi dell’impresa e rispondenti agli interessi degli stakeholder  
Rilevazione delle informazioni   Valutazione e aggiustamento egli obiettivi Valutazione e aggiustamento in funzione dei cambiamenti sugli obiettivi e sulle attività Valutazione e aggiustamento delle attività Integrazione con i sistemi informativi esistenti  
Redazione del documento           Preparazione del documento di reporting destinato agli stakeholder chiave
Verifica documento e processo           Validazione del processo, dei contenuti e dei dati da parte degli organi interni, Alta direzione, Soggetti esterni
Comunicazione e divulgazione           Diffusione del Bilancio Sociale insieme al bilancio consuntivo
Raccolta feedback degli stakeholder Integrazione feedback nelle premesse strategiche Integrazione feedback nelle linee strategiche   Integrazione feedback nelle azioni Integrazione feedback negli ambiti di misurazione e negli indicatori Integrazione feedback nella forma di reporting e modalità di comunicazione

      
 
Dalla figura si evince che entrambi i processi prevedono delle fasi di pianificazione, di azione, di misurazione, di controllo e di rendicontazione; se le fasi del processo di rendicontazione sociale non sono allineate con quelle di programmazione e controllo è evidente che si corre il rischio di generare informazioni inutili per l’organizzazione, ma anche per gli stakeholder, in quanto tardive e non in grado di generare cambiamenti.
Le L.G., pur attribuendo al bilancio sociale una funzione di supporto alla programmazione e controllo, non prevedono e conseguentemente non forniscono alcuna indicazione metodologica e operativa sui tempi, sugli strumenti e sulle modalità atte a favorire l’integrazione dei processi.

 

Mancanza dell’obbligo di dare evidenza nel documento Bilancio sociale del processo di rendicontazione sociale adottato
Rispetto alla terza motivazione, occorre innanzitutto sottolineare che le L.G. individuano per la redazione del documento Bilancio sociale due livelli informativi: le “informazioni essenziali”, che costituiscono il contenuto minimo e necessario, e le “informazioni volontarie”, attraverso le quali le organizzazioni possono scegliere il loro grado di esaustività.

Tra le informazioni volontarie si annoverano:

  • le informazioni relative al processo seguito nell’elaborazione del Bilancio sociale, da cui si potrebbe verificare se l’organizzazione ha realmente avviato un processo di rendicontazione sociale con il coinvolgimento interno ed esterno;
  • le informazioni relative all’identificazione delle aspettative e degli interessi degli stakeholder e quelle inerenti agli impegni e alle responsabilità assunti nei loro confronti;
  • le informazioni relative alle decisioni e agli interventi di miglioramento effettuati dall’organizzazione a seguito del coinvolgimento, finalizzate proprio a verificare la non formalità del coinvolgimento.

Le uniche informazioni essenziali, quindi obbligatorie, che riguardano gli stakeholder sono quelle sulle attività di coinvolgimento realizzate.
Tuttavia, secondo la definizione data nelle L.G., anche le attività d’informazione monodirezionale - dall’impresa allo stakeholder - rientrano tra le modalità di coinvolgimento.
Da ciò si evince che le organizzazioni non sono tenute a rendere conto del processo seguito; ciò potrebbe favorire un approccio di mera compilazione del documento bilancio sociale senza una reale implementazione del processo disegnato.


2.2 Il bilancio sociale a supporto della rendicontazione: punti di forza e di debolezza

L’analisi degli indirizzi in merito alla struttura e ai contenuti del documento Bilancio sociale, rileva il focus prioritario che le L.G. hanno dedicato loro.
Al fine di guidare le organizzazione nella corretta e completa misurazione e rendicontazione dei risultati, tenuto conto delle specificità delle organizzazioni non profit, lo standard suggerisce una struttura di documento articolata in cinque parti:

  • Introduzione e nota metodologica, dove esplicitare le motivazioni, gli obiettivi e l’approccio adottato.
  • Caratteristiche istituzionali e organizzative, dove esplicitare gli elementi identitari dell’organizzazione.
  • Aree di attività e relativi risultati sociali, dove esplicitare le performance sociali.
  • Risultati economici e ambientali.
  • Obiettivi di miglioramento e questionario di valutazione, dove esplicitare i feedback dei lettori e gli obiettivi di miglioramento per il futuro.

Per ciascuna parte le L.G. hanno predisposto delle schede informative per guidare le organizzazioni alla rilevazione delle informazioni e successiva redazione. Le schede predisposte sono di tue tipi: “comuni”, applicabili a tutte le organizzazioni indipendentemente dalla tipologia organizzativa e dell’ambito di intervento; “specifiche”, dalle quali ciascuna organizzazione può selezionare quelle che meglio rispondono alle proprie esigenze e specificità.
Come precedentemente accennato, il sistema su due livelli previsto per le schede, è proposto anche per i contenuti individuando le informazioni essenziali e quelle volontarie.
Le L.G., infine, raccomandano di integrare o adattare l’informativa con ulteriori indicazioni ritenute rilevanti rispetto alla realtà e al contesto di riferimento dell’organizzazione, qualora gli indicatori e le informazioni mappati nelle schede risultino non sufficienti e rappresentative.
L’articolazione modulare rappresenta sicuramente un punto di forza del modello proposto, consentendo flessibilità e adattabilità alle specificità organizzative, ma fornendo, allo stesso tempo, un supporto esaustivo alle organizzazione. La puntuale previsione di informazioni di tipo qualitativo e quantitativo, inoltre, favorisce la completezza, la rilevanza e la multidimensionalità del sistema informativo.
Alcune criticità si rilevano, invece, in riferimento all’attendibilità delle informazioni; mancano, infatti, indicazioni sul metodo e il processo da applicare per la misurazione degli indicatori e per l’identificazione di quelli proposti autonomamente dalle organizzazioni. Anche la previsione di una autocertificazione o un’attestazione da parte di un terzo soggetto, non può essere letta come risposta a tale criticità, in quanto il sistema di certificazione ipotizzato nelle L.G. è orientato più a una verifica di completezza delle informazioni che di attendibilità, certificandone la quantità e non la qualità.


3. Conclusioni

Le L.G. hanno sicuramente il merito di aver sistematizzato una serie di indirizzi metodologici e operativi e di aver sviluppato delle indicazioni specifiche per il settore non profit.
L’ampio portafoglio di informazioni e indicatori suggeriti, diversificati anche in funzione degli ambiti di intervento, rappresentano senza dubbio un utile supporto alla redazione di un documento di rendicontazione sociale completo e alla costruzione di un sistema informativo multidimensionale. L’articolazione modulare delle informazioni, con la previsione di informazioni obbligatorie e volontarie, assicura inoltre la rendicontazione di informazioni minime essenziali ma, allo stesso tempo, consente di ampliare la quantità e la qualità della rendicontazione con informazioni volontarie definite considerando la loro rilevanza e utilità.
Tuttavia, se le L.G. risultano estremamente complete e puntuali con riferimento ai contenuti del documento di rendicontazione sociale, al contrario, l’approccio processuale è brevemente affrontato. Le L.G. si limitano ad affermarne l’importanza e a evidenziarne i vantaggi in termini strategici e gestionali. Molto carenti risultano, invece, gli indirizzi sulle modalità di gestione delle fasi di rendicontazione sociale e della loro integrazione nei processi gestionali. Inoltre l’assenza di indicazioni sulle modalità e sui processi di misurazione mette in discussione l’affidabilità delle informazioni prodotte.
L’attuale impostazione delle Linee guida, se da un lato favorisce sicuramente il perseguimento delle finalità formative e informative del bilancio scoiale, dall’altro non sembra garantire il perseguimento delle finalità gestionali dichiarate. Queste ultime rappresentano, sicuramente, una criticità su cui riflettere, su cui porre attenzione anche in una auspicabile fase di valutazione empirica, al fine di fornire non solo indirizzi metodologici, ma anche indicazioni operative in risposta alle difficoltà e alle esigenze reali riscontrate.

 


DOI 10.4439/is8

 

AGENZIA PER LE ONLUS, ALTIS (a cura di) (2010), Linee guida per la redazione del Bilancio sociale delle Organizzazioni Non Profit, www.agenziaperleonlus.it.

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