Sommario (nota)

1. Bilancio sociale per le Onp, perché?
1.1 Sviluppo culturale e organizzativo delle Onp
1.2 L’insufficienza del bilancio civilistico per le Onp
2. La politica del Bilancio di missione della Cooperativa Sociale “Fanin”

1. Bilancio sociale per le Onp, perché?

Le “Linee guida per la redazione del bilancio sociale per le organizzazioni non profit” (nota) , pubblicate dall’Agenzia per le Onlus nel 2010, definiscono in maniera circoscritta i concetti di bilancio sociale e bilancio di missione.
Il bilancio sociale è definito come lo strumento attraverso cui un’organizzazione rende conto ai propri stakeholder del grado di perseguimento della missione e, in una prospettiva più generale, delle responsabilità, degli impegni assunti, dei comportamenti e dei risultati sociali, ambientali ed economici delle proprie attività. Il bilancio di missione è invece descritto come un documento più circoscritto, incentrato sulle attività istituzionali messe in campo dall’ente per realizzare la sua missione.

Per comprendere il valore e la necessità di tali strumenti di rendicontazione all’interno delle Onp è opportuno allargare lo sguardo di analisi e considerare due aspetti di contesto: l’attuale evoluzione dei sistemi di gestione di tali organizzazioni, e i limiti dei tradizionali sistemi di contabilità applicati alle Onp.

1.1 Sviluppo culturale e organizzativo delle Onp

Nel corso dell’ultimo decennio le Onp, grazie ad un progressivo processo di revisione dello Stato sociale fondato solo su Stato e Mercato, sono sempre più considerate attori fondamentali all’interno di una società complessa e differenziata. Nello scenario attuale, inoltre, la crisi di risorse per il welfare incrementa il livello di competizione tra le organizzazioni del terzo settore, spinte da una parte a incrementare i loro livelli di efficacia-efficienza per essere accreditate nella gestione dei servizi con il Pubblico, e dall’altra a ricercare nuove forme di finanziamento mediante strumenti innovativi (fund raising e comunicazione sul web). Tale ruolo di crescente centralità e tale complessità d’azione, ha richiesto alle organizzazioni uno sviluppo culturale e organizzativo. Molti soggetti si sono evoluti in una prospettiva aziendale facendo propri degli strumenti tipici del profit: la contabilità economico patrimoniale, la contabilità analitica per centri di costo, il controllo di gestione.

1.2 Caratteristiche delle Onp

Per comprendere i limiti del bilancio di esercizio per le Onp bisogna partire dalle caratteristiche di base di tali organizzazioni:

• La finalità primaria e diretta dell’attività delle Onp è di natura sociale. Leggiamo ad esempio parte dell’Art.1, l. 381/91 sulle cooperative sociali: “le cooperative sociali hanno lo scopo di perseguire l’interesse generale della comunità alla promozione umana e all’integrazione sociale dei cittadini [...]” (nota) (il testo di legge) Gli aspetti economici rappresentano pertanto uno strumento, una sorta di vincolo, rispetto a un fine etico - sociale.
• In tema di valori, se questi sono percepiti come fondamento reale dell’organizzazione, influiscono anche sulle prassi organizzative e gestionali: alti livelli di partecipazione e democrazia interna.
• Per le Onp non è possibile distribuire gli utili: se si verifica un avanzo di gestione deve essere destinato al miglioramento delle capacità di perseguire i propri fini sociali.
• Nelle Onp non esistono assetti proprietari definiti: la mancanza di punti di riferimento nella gestione può determinare una scarsità di trasparenza e di performance se non sono implementati sistemi di controllo alternativi.
• Le Onp possono usufruire per loro natura di risorse in forma gratuita o a condizioni agevolate: pensiamo ai volontari, alle donazioni, al rapporto con i Servizi Pubblici per gli inserimenti lavorativi. Tali risorse sono difficilmente quantificabili.
• Molte Onp operano nel settore dei servizi alla persona, dove esiste un fenomeno di asimmetria informativa tra produttori del servizio e utenti dello stesso; dove per questo è problematico misurare qualità e risultati delle attività.
• La fiducia è un elemento cardine per ogni Onp: una risorsa determinante per stabilire relazioni fondate sulla reciprocità, ricevere risorse gratuite, donazioni e stabilire un rapporto positivo con i proprio utenti.

1.3 L’insufficienza del bilancio civilistico per le Onp

Partendo dalle peculiarità di una Onp, da cui al contempo emergono le differenze rispetto a un’impresa for profit, è possibile ricavare alcune indicazioni sull’insufficienza informativa del bilancio civilistico.
Considerando il gruppo di stakeholder di riferimento per una impresa tradizionale (i conferenti di capitale, il personale, le banche, i fornitori, lo Stato, i clienti e la collettività), nel caso dell’Onp abbiamo relazioni con stakeholder ulteriori (volontari, donatori, ecc) che non possono essere rendicontate solo attraverso il bilancio tradizionale.
Inoltre, essendo assente lo stakeholder proprietario, si determina una forte esigenza informativa relativamente alla capacità dell’organizzazione di comportarsi coerentemente con i valori dichiarati.
Pensiamo, poi, alla relazione tra il personale e la Onp: numerose ricerche testimoniano come in queste organizzazioni vi siano incentivi immateriali (la partecipazione, la minore subordinazione, l’adesione ai valori, ecc.) molto forti che si sommano agli incentivi monetari, e che contribuirebbero ad aumentare il benessere organizzativo dei lavoratori. È evidente come tale dimensione emerga difficilmente dagli strumenti tradizionali di rendiconto.
Infine, questione più importante, il reddito. Per una Onp esso non costituisce una misura sintetica esaustiva né per l’efficacia (il perseguimento del fine sociale) né per l’efficienza (esistono costi non rendicontabili, come ad esempio il volontariato).

Ecco emergere il valore del bilancio sociale anche per una Onp: inteso come strumento in grado di integrare le informazioni di natura monetaria con altre di natura non monetaria.
Nella seconda parte del contributo approfondirò quanto detto facendo riferimento a un processo di rendicontazione sociale che ho seguito di persona.

2. La politica del Bilancio di missione della Cooperativa Sociale “Fanin”

La Cooperativa sociale “Fanin” , con sede a S. Giovanni in Persiceto (BO), opera nei servizi alla persona (comparto A in base alla l.381/91) e in attività produttiva finalizzata all’inserimento lavorativo di soggetti svantaggiati (comparto B in base alla l. 381/91). La Cooperativa, nelle diverse sedi, gestisce un asilo nido, una comunità per mamme e bambini, un laboratorio lavorativo per disabili, un punto d’incontro per anziani, un bar presso una scuola locale, servizi di pulizie per privati e aziende.
Il primo bilancio di missione (d’ora in poi BM) redatto dalla Cooperativa risale al 2008. La scelta dell’organizzazione ricade sulla dicitura “di missione” per una motivazione più culturale che strettamente teorica, essendo i documenti redatti molto più complessi di una semplice relazione istituzionale sul raggiungimento della missione. L’idea di fondo da cui è nato il percorso era di valorizzare la missione dell’Ente, e quindi enfatizzare i principi etici e sociali alla base delle attività.
Il punto di partenza del percorso è stato la definizione delle Politiche del bilancio di missione, ovvero la formulazione di strategie di breve periodo sulle valenze del processo di rendicontazione sociale, sulle risorse da impegnare, sulle modalità di comunicazione e i soggetti da coinvolgere.
I punti chiave della Politica del BM hanno orientato le scelte per i primi tre anni di rendicontazione. In occasione del quarto anno si è svolta una revisione delle scelte effettuate con una nuova formulazione.
La tabella seguente descrive le valenze del BM selezionate dalla Cooperativa facendo riferimento alle risorse impegnate nelle diverse edizioni.

• Governance.
Con questa tipologia di valenze ci riferiamo alle motivazioni “di sistema”, ovvero di corporate governance, inteso come il complesso delle linee programmatiche e pratiche che l’impresa utilizza per adempiere i propri obblighi e responsabilità nei confronti degli stakeholder. Si tratta di una valenza centrale e costantemente ricercata durante tutti gli anni di rendicontazione. Va incontro essenzialmente alla necessità della Cooperativa, costituita da meno di 5 anni, di legittimarsi nel suo territorio di riferimento come soggetto trasparente ed efficace, specialmente nei confronti delle Pubbliche Amministrazioni. Si è cercato di rispondere a tale esigenza in tal modo:informando gli enti pubblici della realizzazione del BM;coinvolgendo alcuni portatori di interessi istituzionali mediante interviste;
 invitando i rappresentanti delle PA alle presentazioni pubbliche del BM;
 inserendo indicatori in grado di rappresentare la solidità economica della Cooperativa e la sua capacità di raggiungere la missione.

• Interne.
Fanno riferimento alle valenze di organizzazione e alle valenze riguardanti le risorse umane.
Per quanto riguarda la qualità, con l’adozione di un sistema di rendicontazione sociale, la Cooperativa ha avviato un ciclo gestionale che, mediante feedback (valutazione del documento, parere del personale) ha consentito di migliorare il processo di anno in anno. In particolare, il sistema degli indicatori ideato nel 2007, ha subito degli aggiustamenti consistenti fino ad arrivare all’ultima edizione, in cui il personale ha contribuito in maniera decisiva alla sua ridefinizione.
Nel corso dell’ultima edizione, attraverso due focus group con i responsabili dei servizi, è emersa una nuova valenza del BM: la creazione di sinergie organizzative. La Cooperativa come si è detto gestisce svariati servizi, sia di tipo A sia di tipo B e, nonostante le ridotte dimensioni del suo territorio di riferimento, persiste una non perfetta integrazione tra i vari servizi.
Semplificando: non tutti i lavoratori conoscono l’operato delle varie strutture e quindi diminuiscono le possibilità di collaborazione tra un servizio e l’altro. A tal proposito, per le prossime edizioni, si è deciso di favorire questa integrazione promuovendo una maggiore diffusione del documento, anche attraverso dei momenti di riflessioni da tenere nelle sedi della Cooperativa e riservate al personale.
Durante l’ultimo anno di rendicontazione sociale, si è preso coscienza anche dell’importanza del BM come strumento di motivazione del personale. L’impresa è raccontata attraverso svariati linguaggi di tipo tecnico e formale (giuridico, economico, gestionale), e una narrazione di tipo più qualitativo, informale, come nel caso del BM, può contribuire a creare il senso dell’agire in cooperativa e quindi a motivare le persone, raccontando la storia, i valori, le relazioni con il territorio.

• Esterne.
La Cooperativa “Fanin”, come anticipato in precedenza, gestisce anche attività di tipo produttivo (il comparto B secondo la l. 381/91): vendita di prodotti di artigianato artistico, servizi di pulizie e ristorazione. Tutte queste attività hanno una funzione educativa e sociale, in linea con le finalità di inserimento lavorativo di soggetti svantaggiati proprie della cooperazione sociale. Nel corso degli ultimi anni, in seguito alla crisi economica e al taglio delle risorse per i servizi sociali, la Cooperativa ha avviato una riflessione sulle sue strategie di vendita, sulla gestione dell’immagine dell’organizzazione, sulle modalità di relazione con i soggetti portatori di interessi. Specialmente nell’ultimo anno, è emerso il particolare supporto che può fornire il BM come mezzo di promozione. Il principio su cui si è riflettuto è il seguente: una promozione efficace per una Onp deve per forza di cose essere etica e basarsi sulla reciprocità creando fiducia tra i vari attori. Il BM in tal senso, può contribuire a incrementare il “capitale reputazionale” dell’ente, data la sua natura di strumento di comunicazione orientato alla trasparenza.
Discorso analogo è stato fatto per la raccolta fondi (fund raising) e per la ricerca di partner (partner raising). Il BM, specie nel 2008, anno in cui si è svolto un evento pubblico di presentazione, ha rappresentato un’occasione per conoscere sia possibili partner (imprese profit, altre cooperative sociali, associazioni di volontariato) sia possibili donatori. La comunicazione trasparente dei propri risultati, unita a una diffusione del documento attraverso momenti di confronto e mediante il web, ha permesso alla Cooperativa di aumentare la sua visibilità e di far nascere relazioni di fiducia con gli stakeholder: presupposti essenziali per la raccolta fondi e per gestire progetti insieme.

In conclusione vorrei segnalare un altro insieme di scelte strategiche contenute nella Politica del BM: le modalità di partecipazione degli stakeholder alla stesura del documento.

La partecipazione degli stakeholder, ovvero il loro coinvolgimento attivo nella stesura del documento e nella valutazione delle attività dell’ente, rappresenta una condizione essenziale per la buona riuscita della rendicontazione sociale per le Onp. La Cooperativa “Fanin” ha individuato già dal primo anno un percorso di sviluppo del coinvolgimento, sia esterno sia interno.
Come è possibile vedere dalla tabella, la scelta della Cooperativa è stata molto pragmatica e alla maturazione del percorso si è rivelata efficace.
Si è partiti con un minimo coinvolgimento interno (Dirigenza), per poi allargare la partecipazione al cda attraverso la creazione di un gruppo tecnico per la redazione del documento. Tale scelta è stata motivata dalla presa di coscienza che all’inizio non vi era una sensibilità diffusa all’interno della struttura sulle finalità del BM. Un forte input da parte della Dirigenza ha contribuito poi negli anni a incrementare il grado di interesse, e quindi di partecipazione, di gran parte del personale. Dopo un questionario di people satisfaction distribuito nel 2008, l’ultimo anno di rendicontazione ha visto la partecipazione attiva del personale in 2 focus group con le seguenti finalità:

• revisionare i testi;
• revisionare il sistema degli indicatori;
• segnalare i limiti metodologici delle edizioni precedenti;
• impostare la politica di BM per gli anni successivi.

Questa gestione oculata e graduale dei livelli di partecipazione si è rivelata senza dubbio positiva e conforme alle caratteristiche dell’organizzazione in esame. La scarsità di risorse infatti ha portato la Cooperativa a scelte oculate per l’avvio di processi partecipazione complessi che, in assenza di condizioni di partenza ottimali, rischiano di essere controproducenti e inefficienti.
 

DOI 10.4439/is11

Stiz, Colombo, Il bilancio sociale delle organizzazioni non profit, IPSOA, 2003;

Stiz, Colombo, Relazione di missione e bilancio sociale,  IPSOA, 2010;

Luciano Hinna Il bilancio sociale, Il sole 24 ore, 2002